Samsung 董事長 李健熙(新浪科技配圖)
導語：本文刊載在日經技術在線，作者吉川良三通過對 Samsung 電子在半導體、電視等領域的分析，揭開 Samsung 集團在決策中的優勢。
Samsung 電子業績遙遙領先 Sony 、松下等日本競爭對手的原因之一，人們常常提到“決策快”。以半導體業務為例，因快速敲定數千億日元規模的投資，其以成本競爭力為中心，從日本企業手中奪走了主導權。平板電視、智能手機也是如此。對照之下，作為日本企業常常被詬病的是“決策慢”。
似乎不少日本人覺得，能快速拍板是因為企業的發展方向全聽老總一句話。就像韓國的很多財團一樣， Samsung 電子也是家族企業，因此才有這樣的看法吧。
但事實並非如此單純。 Samsung 電子的老總──該公司董事長(兼 Samsung 集團董事長)李健□雖然會對參謀部策劃的戰略是否合理作“判斷”，但並不是自己提出戰略後下達執行的。
Samsung 電子的李健熙只把問題拋給部下。例如，“應該如何進攻新興市場國家”、“半導體業務怎樣才能戰勝日本企業”等等。開展具體行動的則是相當於軍隊“參謀部”(Staff Department)的部門。擁有強大信息網的參謀部會進行徹底的調查，制定出戰略乃至詳細的戰術。
作為成果，將向董事長提出“希望向半導體業務投入這麼多資金。這樣定能戰勝日本企業”之類的方案。董事長把方案與自己的考慮比對，判斷方向是否正確，敲定“就這麼辦”。就算是規模高達幾千億日元的投資，也是這樣拍板的。
參謀部現在名叫“未來戰略室”，在筆者投奔 Samsung 電子的1990年代中期，曾經叫做“秘書室”。在大約400位“參謀”中，一半出身於管理部門，另一半則出身於技術部門。
秘書室在亞洲金融危機最為嚴重的1998年更名為構造調整本部，後又改稱全球戰略室，最後成為了今天的未來戰略室，但實際的功能沒有變化。聽說，現在支撐 Samsung 電子的主要業務，例如半導體業務、電視業務的戰略，就出自於過去隸屬秘書室、出身技術部門的參謀。
參謀部不僅有 Samsung 電子，還有從壽險公司 Samsung 生命保險(Samsung Life Insuarance)、商社 Samsung 物產(Samsung C&T)等整個集團派遣來的人員。該部門的每個人堅定信奉財團 Samsung 集團的願景和思路。就像豐田集團共享製造相關的獨特展望一樣， Samsung 集團也擁有自己的願景。
記者從參謀部的高管處得知，董事長每個月左右會來一次，但只是提出問題。之後就該參謀們絞盡腦汁了。然而，參謀們個個似都是厲害人物：其探討的內容90%都會成為實現董事長的願景和思路。他們不會一一請示“董事長，這該怎麼辦、那該怎麼辦？”，而是自信地去獨立策劃戰略和戰術。董事長偶爾的直接指示，也只在參謀策劃的戰略與自己的願景有偏差之時。而且，這種情況不過只有上述提到過的10%。
這可以說不是“Decision”，而是“Judgement”，也就是判斷。筆者覺得，“決定”其實也分成Decision和Judgement兩種。至少 Samsung 電子行動的依據是判斷，同樣由具有領袖風範的董事長率領的韓國現代汽車也是如此。不是董事長一人思考並做出決定，而是參謀思考，董事長作判斷。這是 Samsung 電子決策速度快的原因之一。
與此同時， Samsung 電子也在推進分權。由於董事長一人無法決定一切事項，權限會下放給參謀部和業務部的高管，也就是GBM(Global Business Manager，相當於業務部長)，數百億日元以下的投資，GBM就可以拍板。這也加快了該公司決策的速度。
GBM擁有非常強大的權限。大多由專務、副社長級別擔任，從主管業務的投資到人事、組織、商品策劃和營銷，全部交由GBM，並予以相應的權限。業務部的工廠也隸屬GBM。
其實，70%-80%的GBM都曾在秘書室擔任過參謀。因此，秘書室(現在的未來戰略室)對於營銷同樣嗅覺敏銳。
另一方面，為了讓董事長的願景滲透到集團的每一個角落，且防止GBM的行為失控， Samsung 也建立起了由總部掌控的中央集權體制。果斷分權的另一 方面，常務以上的人事權全由董事長掌握。包括理事在內，常務以上的高管共有約1000人，相關的人事都要聽李健熙安排。李董也是 Samsung 集團的董事長，不只是 Samsung 電子，還掌控著 Samsung 集團所有企業高管的人事。
調整人事如果在韓國進行，有可能走漏風聲。因此，李健熙會前往日本，用1個月左右的時間來作決定。人事安排確定後，一本厚厚的董事名冊會作為任免命令交到高管的手中。名冊中倘若沒有名字，也就意味著解僱，第二天將無法再去上班。這種董事長通過掌控人事權控制整個集團的方式，是包括 Samsung 電子在內的整個 Samsung 集團的機制。
如同上述，支撐 Samsung 電子決策速度的是擬定經營戰略的參謀部和向GBM分權。而由董事長掌握常務以上的人事權，則令經營方針徹底滲透到了公司內部及集團內部的每一個角落。
無論是參謀還是GBM，都不是由董事長事無鉅細地做出指示，而是獨立思考。思考的成果在經董事長作出判斷後拍板定案。筆者把這種下面思考，向上提出決策建議的形態叫做“下意上達”。在筆者看來，“下意上達”正是決策快的秘訣。
日本企業又是如何？日本雖然號稱“自底向上”，但“上意下達”的傾向似乎很強烈。在江戶幕府時期，日本曾經有過將軍下令“此乃上意”，部下唯有諾諾連聲的時代。不是開玩笑，筆者覺得相似的狀態一直在延續。如今，對於社長和董事所說的話，無論大事小事，下面員工幾乎都是無條件照辦。與 Samsung 電子相比，可以說日本企業更加“自頂向下”。
高層隨心所欲地“Decision”，說“投資這個”、“強化那個”，但面對不是出自自己之手的決策，接到指示的下級對背後的思路一無所知。但上級的命令又不得不從，因此，一接到命令便是滿肚子的“問號”。有些員工覺得，“上面現在雖然這麼說，但忍上一年之後，下任又會說別的吧”，於是並不認真執行，亦或是在實施之前“這也不行、那也不行”地討論個不休，使PDCA(計劃、執行、檢查、行動)無法順利進行。
要防止這樣的情況發生，上級就必然更加事無鉅細地指手畫腳。也就會加重“自頂向下”，而離分權越來越遠。
不只是經營高管，在日本，現場的技術人員如今也難以發揮自己的創意。因為上級管得太多，就算自己有創意，也不得不違背自己的意志。“有優秀的技術，卻無法充分運用到業務上”這句話之所以常被拿來形容日本企業，這樣半吊子的“自頂向下”恐怕也是原因之一。
縱觀日本企業這幾十年來的表現，員工似乎都變得只會奉命行事，筆者覺得，原因就出在唯上。下級當然大多數是聽話的人。但接不到指示就辦不了事。不會主動地說“我要做這個、我要做那個”。
日本企業的現場不是沒有權限。在製造業的QCD(質量、成本、交期)方面，業務部長和部長級別大多擁有極高的權限。筆者過去在日本企業工作的時候，也曾見到過社長要求“馬上推出那款產品”，但因負責質檢的部長不同意而無法供貨的例子。從這些事例來看，日本應該算得上是“強現場，弱總部”。
但是，在經營資源“人、物、財”中，總部掌握著人與財的決定權。以前，在訪問某電子企業時，曾有員工慨嘆廠長和業務部長明明擁有技術權限，但卻因為總部摳門而無法投資的事情。而在總部，據說執掌財政大權的會計和財務等部門基本不聽工廠的意見。
無論是分權還是集權，日本企業都做得不完善，處於失衡狀態。眾多日本企業的決策慢或許就是因為這個原因。當然， Samsung 電子的方法也並不一定放之四海而皆準。儘管如此，若有必要加快決策速度，就現狀而言，至少分權方面還有待改善。日本企業應該儘早注意到這一點。
1964年進入日立製作所，從事軟件開發。1989年擔任日本鋼管(現JFE控股)電子本部開發部長一職，參與開發新一代CAD/CAM。1994年就任韓國 Samsung 電子常務，以CAD/CAM為中心發展開發革新業務。回國後，從2004年開始研究日本製造業的方向性。著作有《 Samsung 的決策為何是世界最快》、《制勝經營》(合著)等。
.揭秘 Samsung 決策機制：放權同時勒緊韁繩
http://digital1010.blogspot.com/2013/07/samsung_15.html
