小米成立於2010年4月，到今年剛好是三年半，我們在第一年賣出了700萬台，含稅收入120億，去年交了19億的稅，今年會翻番。我們剛剛公佈了上半年的業績，超過了去年全年的業績，做到了132.7億收入，總銷售703萬。
小米手機是怎麼出爐的？
我們做手機的原因很簡單，就是因為在2009年年底，第一款、第二款，第三款 Android 手機起來了，但是作為玩手機的發燒友來講，我們覺得這些手機離我們想要的手機有很大的差距，我們想做一款發燒友自己喜歡的手機。
其實，從我們內心深處來講，做手機覺得是挺自然的事情。不過起初面對媒體時，當我們說要做手機，大家都認為我們瘋了，因為我們有7個創始成員都不懂硬件，從來沒有碰過硬件，雷軍的成功是做了金山軟件和卓越，林斌是酷狗的，包括我都是做軟件出來的。
當時，沒有人覺得我們成功，大家提出了質疑，就是中國的發燒友有多少?而且又是互聯網的手機品牌，沒有實體店，不能夠拼爹，和運營商沒有很好的關係，小米憑什麼做成?發燒友是一個很窄的市場，但是最近的第三方數據顯示，最活躍的10款 Android 機型其中就有一款小米，我們已經取得了階段性的成功。我認為有點經驗可以跟大家分享：在流動互聯網時代，你要給產品精準的定義。當大家都在喊要改變世界，你就要從一個小問題開始，永遠想想從身邊開始把這個讓你感覺不爽的問題改好就OK了。
其實很多成功的公司都是這樣邁出了第一步，比如YouTube創始人陳士駿之所以會決定做視頻就是有一個簡單到你無法相信的想法：他當時家庭聚會拍了很多視頻，但卻和異地的朋友無法分享視頻，所以他就想做方便朋友下載視頻的網站，創業的原始點非常單純和簡單。
我們做小米也是一樣的，首先不管市場上目前有什麼音樂手機和老人手機等一堆莫名其妙的手機，我們就考慮自己能否做一款發燒友喜歡的手機？發燒友喜歡的是什麼，首先就是性能要快，而這從軟件優化和硬件優化就能做到了。所以，我認為做流動互聯網，你定位的精準性很關鍵。
再講一個例子。當我們邁出第一步，決定要從身邊改變世界，從小問題開始的時候，就是你的產品到底為誰設計的?我曾經給我老爸用過一台小米，那時候他在老家，我在北京，第三天他給我打電話，說手機上不了微博。後來我才發現，原來是他把網絡連接的開關給關掉了。小米當時是做了一個很方便的功能，就是把本來在系統設置裡的開關放到菜單裡去。對於發燒友用戶來說，這是一個非常受好評的功能，但是如果你要做一款給老人用的手機就行不通，他容易誤點那個東西。所以，當你決定邁出第一步時候，你要搞清楚自己是為誰做事情，自己的用戶是怎麼用的。
小米跟傳統手機有什麼不一樣？
銷售渠道的變化
我們的銷售在互聯網上展開，從市場推廣，我們基本依賴於新媒體，也就是大家所看到的微信微博，從整個的銷售來講，我們70%的銷售渠道是小米網，30%是運營商的渠道。這和傳華為、聯想等剛好是相反的，傳統的手機廠商的渠道是在運營商，而我們是沒有實體店的，。
手機研發方式的變化
過去手機的研發比較封閉，從軟件的操作到硬件的研發都比較封閉。而小米的軟件和硬件的研發都是在論壇上和微博上，比較精準的利用了用戶的需求。
商業模式的變化
傳統的手機靠硬件賺錢，都是一竿子買賣。我們做小米手機時，就把它當做一個互聯網產品來看，更形象的比喻就叫大號QQ。我們覺得未來手機整個的生態圈，硬件是可以不賺錢的，但是可以憑藉硬件的增值業務來掙錢，比如說硬件的配件、軟件雲端的服務和應用渠道的分發等。正是因為這種靠增值業務賺錢的的商業模式，我們更加追求規模化，包括生態建設。
小米的成功為什麼不可以複製？
小米的模式能否被複製嗎？在回答這個樣問題時，我都說模式和道理肯定是可以被學習的，但是很難成功。我把想要去研究和學習小米的對象分為兩類：一類是非常成功的手機廠商，不管是某星、某想、某為，他們在行業裡已經是巨無霸；另外一類就是光腳的創業者。
對於已經成功的廠商來講，他們複製小米會面臨困難和壓力，首先是產品結構的挑戰，比如說小米商業的產品策略，我們是做精品的，只有一款到兩款的機型，但是 Samsung 、華為、聯想等巨無霸往往有30—50款的機型。我們賣兩千塊元的機型，他們可能要賣到三千至五千元，這是一個硬傷。
第二個挑戰是組織結構，小米今天的已經有3000名員工，但源於互聯網手機的商業模式，我們組織結構依然是很扁平化的。而對於以前成功的手機廠商來說，他們有自己的保障，他們會根據自己的商業模式設計自己的架構，變革是一個傷筋動骨的事情。 思維轉變是根本的，如果你沒有思維，思維就是1，後面所做的一切都是0。如果公司你得自己說了算還好，如果是公眾公司那就麻煩了。現在都說要靠職業經理人去完成變革，這基本上沒戲。我認為沒有誰是天才，許多決策都要冒很大的風險，需要很長的時間，甚至可能要不斷地調整，但這對像 Nokia 這樣已經很成熟的商業公司基本上沒有機會的。
此外，許多創業公司看小米手機的模式很炫，但其實我們的模式是一個搬磚頭、很重的商業產品，因為我們基本跟 Apple 公司完全一樣：產品的工業設計、硬件的設計、元器件的採購、生產的管控、軟件開發、硬件的生產……其實這裡有七八個鏈條，而每個鏈條都非常重。
很多人以為我們是營銷公司，但是我認為我們的核心還是產品體驗，而你要把產品做到極致，把每個鏈條做的足夠好就會面臨巨大的挑戰。所以，很多創業公司或者是互聯網公司涉足做手機，有些通過貼牌的方式，有些做了軟件去植入到硬件的方式，但都不成功。
流動互聯網有哪些新機會？
小米現在的產品思維是“為發燒而生”，但是我們的消費者最後不僅僅是中國那100玩—200萬的發燒友，而是賣到了一兩千萬台?這是因為我們轉了一個大運——碰上了智能手機的換機潮，以前很多人用的都是功能機，現在要換智能機。
我們看到的未來3—5年會產生更重要的趨勢——重新定義消費電子。所謂的開源硬件也好，智能家電業好，都與這個相關，比如說我們講空調的開關，其實大家未來可以去暢想，在來辦公室半個小時之前，你就可以通過WIFI和手機把你的空調打開。又比如，冬天的時候，你要起來關開關很痛苦，但是如果你有智能家電和智能開關的時候，你只要按一下就行了。
所以，我覺得在流動互聯網的創新里，大家不妨關注，未來有怎樣的產品和想法可以跟手機和流動互聯網結合。從我們身邊的生活和健康想起，比如說腕帶、腕錶等等，還有其他很多細分的產品。
.小米聯合創始人：我們的成功為什麼不能複製
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