“不瘋狂，即犯錯。”代表了 Google 身上一種捨我其誰的使命感，也恰恰是 Google 重回科技創新浪潮之巔的秘訣之所在。
如果把時間拉到足夠遠，該如何審視一個時代與一個帝國？
就像3年前的早春，舊金山芳草地藝術中心，當喬布斯在萬眾矚目中發佈了iPad，一個由Mac、iPad加上iPhone構築起的 Apple 帝國開始變得 如日中天；幾乎與此同時， Google 宣佈退出中國，PC互聯網時代的搜索老大迅速被流動時代 Apple 的光芒所遮蓋，隨之而來的還有Facebook在矽穀成為寵兒， Google 的身影顯得黯然失色。
僅僅過了3年，同樣是農曆新年後的早春。當 Google 發佈Project Glass最新演示視頻，揭開Google Glass的神秘面紗時，它已經將喬布斯所定義的智能手機時代引向了更加多元化的智能設備競賽，在雙手之外，Google Glass開創了眼鏡這個新的戰場，也為這個新時代帶來更多的可能。
幾天後的2月22日， Google 推出了自家設計的首款筆記本Chromebook Pixel，比起觸控這些新的交互噱頭，沒有桌面應用和授權軟件並完全運行在雲端的Chromebook Pixel被矽穀評論家認為堪稱與喬布斯當年重新定義手機一樣重新定義了筆記本，它將引領產業告別“web還是App”的務虛爭論，開啟一個web的新時 代。
另一個標誌性的事件則是股價，在Google Glass和Chromebook Pixel發佈後， Google 股價一路攀升到800美元，而全球市值最高的 Apple 股價則一度跌破440美元。
在流動互聯網時代第一個3年中被 Apple 搶盡風頭的 Google ，這一次，王者歸來了嗎？
就連 Google 的高管們都很少像現在這麼高調，先是CEO拉里‧佩奇繼2004年 Google 上市之後罕見連續接受《財富》《連線》等媒體專訪， Google 董事局主席施密特更是在1月11日來到中國，現身極客公園創新大會現場，這家公司過去3年積累的創新勢能正如決堤一般噴湧而出。
今天再提到 Google ，人們已經不再會感嘆它的英雄遲暮，相反，在後喬布斯時代 Apple 創新乏力的背景下， Google 再一次被認為是矽穀引領科技創新的領航者，從暫時蟄伏到重回浪潮之巔，過去的3年里， Google 做了什麼，又做對了什麼？
14年前的某個下午，拉里‧佩奇和謝爾蓋‧布林(Sergey Brin)給約翰‧多爾(John Doerr)打了一個電話。幾個月前，兩位 Google 創始人從多爾的風險投資公司KPCB和紅杉資本分別獲得了1250萬美元的融資。當時兩個人同意，拿到錢後 會雇傭一名局外人來代替佩奇擔任 Google 首席執行官(CEO)，為的就是給兩位沒有經驗的創始人提供“成人指導”，但後來佩奇和布林反悔了。多爾回憶道：“他們說，‘我們改變了主意，我們認為憑我們兩個就能管理好公司。’”
多爾的第一反應是立即撤出他的股份，但是他沒有這麼做。多爾向佩奇和布林提出一個請求：他將為兩人組織一次與矽穀最優秀CEO的見面會，佩奇和布林 隨後參加了這次科技界的神秘會議，參加會議的有 Apple 的史蒂夫‧喬布斯(Steve Jobs)、英特爾的安迪‧格魯夫(Andy Grove)、Intuit的斯科特‧庫克(Scott Cook)和亞馬遜的傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)等。
聚會結束之後多爾接到了這兩位年輕人的電話，佩奇和布林告訴多爾：“我們同意你的看法。”他們準備聘請一位CEO。但是，他們只會考慮一個人：史蒂夫‧喬布斯。
多爾最終說服了他們拓展選擇範圍，隨後把艾瑞克‧施密特介紹給了他們，2001年施密特開始擔任 Google CEO一職。一直到2002年，對於投資人推薦的新CEO，布林還曾對記者吐槽：“現在投資者對我們放心多了，他們現在不用擔心兩個小流氓在亂花他們的錢。”
事實証明佩奇和布林天才的產品能力加上施密特豐富的商業經驗堪稱絕配。不到10年的時間里，在施密特的帶領下，依靠搜索廣告 Google 將搜索技術完美的商業化， Google 成為全球收入最高的廣告公司，超越微軟成長為全球第二大科技公司。
在PC互聯網領域成為無可爭議的廣告霸主之後， Google 迅速迎來了流動互聯網時代的挑戰。在過去的3年里， Google 在廣告領域做了3件事，來進一步強化其在流動互聯網時代商業變現的能力。
其一是對YouTube的經營。2012年，YouTube單日的點擊量已超過40億次，僅《江南Style》的點擊量就突破10億次，據花旗銀行 的數據，2012年YouTube的營收已達36億美元，而 Google 在2008年收購YouTube的花費僅為16.5億美元。一個更讓人振奮的消息是，消費 者更習慣在流動設備上觀看YouTube，根據美國寬帶服務公司Sandvine的數據顯示，YouTube目前在北美用戶的無線數據流量中達到近 1/3，YouTube的商業化潛力遠遠未被充分挖掘。
其二是提早佈局流動廣告。2010年，就在所有廠商都被 Apple 開啟的流動互聯網時代弄得猝不及防的時候， Google 花費7.5億美元收購了流動廣告公司 AdMob。隨後 Google 將AdMob的流動廣告與AdWords無縫打通，如今AdMob已經成為流動廣告生態鏈中最具戰略價值的資產。
其三是力推展示廣告。當年 Google 靠著更加精準的搜索廣告從雅虎手中搶過了互聯網廣告市場的頭把交椅，很長一段時間搜索廣告的客戶還是相對較小的公司， 展示效果上也相對單一，借助於力推展示廣告 Google 得以進一步擁抱更多的品牌廣告主。施密特曾說，未來10年內，展示廣告市場規模將增長至2000億美元，為 此，最近兩年 Google 也在多個場合力推DoubleClick展示廣告交易平台。
Google 在廣告上的穩健增長離不開施密特在商業層面的長袖善舞，商業的成功也為 Google 做出更多創新產品的投入提供了可能，但是如果在今天有人去問佩奇： Google 的願景是一家廣告公司嗎？得到的答案很可能是冷冷的否定。
早在2004年 Google IPO之前，佩奇在給未來股東的信中就聲稱“ Google 不是一家傳統公司，我們也不打算變成那樣。”過去3年 Google 內部一件重要的事情便 是佩奇接替施密特成為 Google 新的CEO。這位創始人性格中最突出的一點是具有無限的野心，既要超越自我，也要最大限度的改善人類的狀況，商業的成功不是目 的，讓自己的企業循著既有的軌跡毫無作為才是真正的可恥。
佩奇年輕時候摯愛的一本書是《特斯拉傳》，雖然特斯拉的貢獻可以比肩托馬斯‧愛迪生(Thomas Edison)，但這位塞爾維亞科學家死的時候卻窮困潦倒、默默無聞。佩奇說：“這是一個悲傷的故事，我覺得他如果有更多的資源，可以取得更大的成就。他 在商業化過程中遇到了麻煩。我認為這是一個很好的教訓。我不想只是發明東西。”
所以佩奇非常厭惡被媒體拿來和競爭對手對比，在他看來， Google 的願景是不只是在搜索大戰中獲勝，也無意成為某個行業的霸主，他們甚至“不是要為全球性 的無知和混亂提供權宜之計，而是徹底清除信息流動的重重障礙，重塑整個人類的知識景觀(語出《永無止境：Google傳》)”，所以廣告之於 Google 是為了生 存，而佩奇眼中盯著的更多是理想。
即便在產品創新看起來最乏善可陳的過去兩年， Google 依然在全球範圍內力推Chrome的普及，並且試圖打造一個Chrome OS的生態系統。
2月22日，當 Google 推出自家設計的首款筆記本Chromebook Pixel，人們終於看明白 Google 從Chrome瀏覽器到Chrome OS應用商店再到Chromebook一路走來的良苦用心。
Chromebook Pixel的問世讓之前兩年從未停止的“web還是app”的爭論至少可以停一停了。沒有桌面應用、沒有授權軟件，只有雲和無處不在的無線網絡，在將 Chrome瀏覽器與Google Drive雲存儲的整合之後，所有的軟件和App般的存在都會被呈現在以Chrome為核心的Web瀏覽器上，這正如英劇《黑鏡-Be Right Back》中出現過的場景，女主角的電腦螢幕上並無過多的應用，只有瀏覽器，在雲無處不在，網絡傳輸足夠快的情況下，任何應用都能通過高速網絡以web的 形式調用，顯然這樣的科幻場景正在被Chrome實現。
Chrome OS應用商店正在變得越來越重要，目前Chromebook Pixel除了內置了Google自己的各種在線應用，如Gmail、Google地圖和Google Docs之外，還重新設計了Chrome Web Store供用戶下載不用安裝在桌面上的雲端和網絡應用。不妨大膽設想一樣， Google 推出硬件設備Chromebook Pixel真正的意圖就像當年 Apple 靠著iPhone帶動IOS生態的繁榮一樣，真實的目的在於打造一個融合了雲和瀏覽器的全新生態系統，重新定義個人電 腦。
Google 對於 Android 的收購絕對可以寫入管理學教材經典收購案例中。
在施密特執掌 Google 的那段時間，佩奇終於有時間可以追求他真正感興趣的事情上了，他把熱情投入到對公司未來能夠產生巨大影響的項目上，收購 Android和它的創始人安迪‧魯賓(Andy Rubin)就是佩奇的主意。魯賓現在是 Google 工程副總裁，Android是目前 Google 最大的資產之一。
今天回過頭去看 Google 對於 Android 的收購，其實是在流動互聯網第一個5年內一次非常成功的防守和後發制人，憑藉著徹底的開放， Android 已經逐漸成為目前智能手機操作系統的主流，並且在體驗上逐漸地提升。
然而這也只是局外人的臆測，在佩奇看來，如果只是把眼球盯在競技體育那樣的競爭，這樣的公司不會有什麼大的未來。
“很難找到僅僅為了競爭而誕生的優秀產品。如果你傾盡全力，只是為了擊敗在做同樣工作的其他公司，那麼這樣的工作怎麼會令人興奮？這就是許多公司逐 漸衰落的原因。他們喜歡修修補補，進行微小的改進。做熟悉的事情以避免失敗，是人類的天性，但“增量式改進”會逐漸失去意義。科技行業更是如此，它會發生 非增量式的改變。”佩奇說。
“那麼他們做得如何？”，在被《連線》記者問到史蒂夫‧喬布斯(Steve Jobs)曾非常重視競爭，並聲稱要對Android發起“熱核戰爭”時佩奇反問道。
在佩奇看來， Google 對 Android 的收購併不是在下一場大的賭注，而是在那個時候有信心去做一些長期投資。“當我們收購Android時，很明顯當時的流動操作系統非常差勁。你無法為這些系統編寫軟件。可以將現在與那時進行對比，相信未來會越來越好。”
在佩奇看來，由於投入開發Android，並從中獲得到經驗和知識，所以 Google 對流動市場的理解更加徹底。 Android 手機能夠占據多少市場份額並非最終目的，流動市場處在貨幣化的早期階段，而事實上，一個支援定位功能的手機是非常有利於實現貨幣化的。
不過平心而論， Android 對於現在的 Google 有多重要，只要假想假若 Google 當初沒有做出這項收購會如何便可推測出來。如今的 Android 已經不僅是在和IOS爭搶半壁江 山，而是在更深更廣的層面定義著智能手機，但是於 Google 來說， Android 在智能手機市場的成功依然是一場防守，佩奇從不屑於跟隨別人劃定的遊戲方式，在智能手機的 競爭已成肉搏之時， Google 的目光早已瞄向了眼鏡和汽車這些新的領域。
這裏所說的Google X並非狹義的Google X實驗室，而是 Google 那些看似天馬行空的產品創新，如Google Glass、Google 無人駕駛汽車等。
儘管還不是一個完美的產品，Google Glass的初次亮相已經足夠驚艷。作為一個劃時代的產品，Google Glass最大的突破不在於技術的細節，而是將之前數年智能設備領域白熱化的具備競賽的戰火引入到一個新的領域──眼鏡，這幾乎已經是搶占了人體視覺的第 一落點，也搶占了任何智能終端與人連接的必經之地。
相比智能手機，眼鏡離我們更近，對手機而言，我們只有當拿出它、滑開手機螢幕的那刻才開始進入數字世界，然而並不是所有時候我們都能騰出雙手做這件事。Google Glass的突破性便在於，在現實世界通往數字世界的路上，它真正解放了我們的雙手。
Google Glass將智能設備創新的焦點從手持引向了距離眼睛和大腦更近的部位，這小小的轉變可能就是通往人工智能的關鍵一步。用Google Glass首席產品總監的話來說就是iPhone 誕生以後，人們老盯著自己的手機看，而忽略了周圍現實生活中在發生些什麼。如果我們把科技和感官的距離縮短呢？你可以很快獲得信息並與他人聯繫，但當你不 用這些的時候，它會從你的眼前消失。
關於Google 無人駕駛汽車，則是佩奇少年時期的一個夢想。還是一名密歇根大學的本科生時，當年佩奇對運輸系統非常著迷，他還設計了一個未來感十足的通勤方案，用來替代學校的單軌鐵路系統。
某種程度上， Google 致力於解決數字世界的信息擁堵，這使得 Google 的創始人們對糟糕的交通狀況無法忍受。
當向媒體解釋自己為何如此癡迷於無人駕駛時，佩奇會引用一個構建停車場設施的成本，每個車位約40000美元。“如果我們有自動駕駛汽車，或者我們 只有少量的自動駕駛汽車，我們就能在停車這方面節省數億美元，這還僅僅只是在 Google 公司。你可以想像一下這樣的體驗──汽車把你載到辦公樓前，然後自己去停 車。任何時候在你需要它的時候，譬如你的手機顯示你正在離開辦公室，你的車便立即自駕到樓下等待好。”佩奇說。
很長一段時間 Google 的一系列大膽創新都讓習慣觀察公司戰略的媒體感到疑惑： Google 做這麼多事情，背後的邏輯是什麼？如果按照這樣的思維去觀察 Google ，可能永遠都沒有答案。
事實上，在 Google 創立後的很長一段時間，除了一些用來說服風險投資人放心投資的PPT，並沒有什麼戰略規劃， Google 前高管愛德華茲曾說，“關於未來的設想都在拉里和謝爾蓋的腦子裡，他們從沒想過要拿出來。”
在為一些天馬行空的決策辯護時，佩奇曾說，“投資者往往擔心，你們這些人把太多錢花在這些瘋狂的事情上，但是這些事現在變成最令人興奮的事，比如YouTube、Chrome、Android。如果你不願意做這些‘瘋狂的事情’，那麼你實際上是在犯錯。”
“不瘋狂，即犯錯。”代表了 Google 身上一種捨我其誰的使命感，也恰恰是 Google 重回科技創新浪潮之巔的秘訣之所在。
.Google重領浪潮
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