48歲的邁克爾‧戴爾也許也在期待重新扮演“神奇小子”，讓戴爾迎來第二春。
對於邁克爾‧戴爾(Michael Dell)和他創建的戴爾公司來說，私有化是一個對PC時代的告別，也是一個激進轉型的新開始。從今天起，戴爾將遠離華爾街的詰難，專心重塑公司，並醞釀王者歸來的一天。
在私有化傳聞多次發酵之後，戴爾公司終於在香港時間2月5日晚間打破沉默，正式宣佈：公司創始人邁克爾-戴爾與銀湖資本將以每股13.65美元的價格收購戴爾公司，交易規模將達到244億美元。
對於戴爾而言，私有化將會結束它在PC時代的身影，從而正式拉開激進轉型的序幕。成為一家成功的解決方案廠商是戴爾一直期盼並為之努力的新目標，此次交易便是一個明顯的分水嶺。
自1984年成立以來，直銷就是戴爾公司快速發展的秘訣。而正是憑藉這種創新的模式，戴爾在成立兩年後就有6000萬美元的年收入，並於1988年在納斯達克上市。
進入90年代，戴爾憑藉低價直銷的經營策略，迅速成為PC市場不可忽視的力量，直逼老牌PC廠商康柏和IBM。2002年，戴爾一躍成為全球最大的PC廠商，市值也曾一度達到1000億美元，達到輝煌的頂峰。
作為創始人的邁克爾‧戴爾在收穫了無數的榮譽之後，功成身退，將戴爾公司的權杖交到了羅林斯(Kevin B. Rollins)手裡。但讓邁克爾‧戴爾始料未及的是，戴爾很快走上了下坡路。
2004年-2007年，主政的羅林斯帶領戴爾進行了混亂的多元化之路，PC業務此前瘋狂增長勢頭也開始減緩。與此同時，零售渠道開始日益推動PC市場的發展，戴爾在2006年失去了“全球最大個人電腦廠商”的桂冠。
2007年1月，邁克爾‧戴爾復出，重新擔任公司CEO，他承諾對公司進行重新定位，以應對新的挑戰。在他復出之後，他還對管理層進行了一系列調整。
邁克爾‧戴爾復出的第一年，戴爾銷售收入達到610億美元，實現了增長，但是這樣的勢頭並未持續太久。2009年，戴爾公司的去年銷售額還一度跌破600億美元。
在此期間，邁克爾‧戴爾還曾帶領高管們在PC以外的消費市場進行探索，但是最終在播放器和手機領域等項目上以失敗告終。戴爾還在平板電腦領域進行過嘗試，但同樣黯然退出。
2011年邁克爾‧戴爾接受媒體採訪時表示，在他復出之後，平板電腦的崛起確實是他沒想到的。他說，自己完全沒有預見到這個趨勢。
2010年年末，邁克爾‧戴爾基本上放棄了消費業務，由於公司淨利潤進入低穀期，戴爾將目光轉向了此前不曾重視的企業市場。邁克爾‧戴爾曾多次強調，這是一個更廣闊的市場。
相比個人電腦，為企業提供的產品具有較高的利潤率。但是對於以直銷PC見長的戴爾來說，進入這個市場的難度也很大，戴爾選擇了用收購方式彌補自己的短板。
2010年，戴爾進行了多起併購，先後收購雲計算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲廠商Compellent、安全服務廠商Secure works、網絡設備公司Force 10 networks等。
在此之前，戴爾還斥資14億美元收購儲器製造商EqualLogic，以及39億美元收購IT服務供應商佩羅系統公司(PerotSystems)，一躍成為醫療保健IT服務領域的重要廠商。
據不完全統計，戴爾在過去幾年中收購的企業超過20多家，而且都集中在企業解決方案領域。不過，戴爾仍然滿是PC的烙印。目前在戴爾公司每年620億美元的收入中，個人電腦業務的占比仍然達到一半。這迫使該公司在去年啟動以“激發無限”為口號的全新品牌推廣活動，以配合其向解決方案提供商轉型的企業戰略。
作為一家上市公司，戴爾一方面需要為未來轉型作持續投資，另一方面，也需要拿出穩固的財務數據應付資本市場的挑剔。這束縛了戴爾，使其無法作出快速的戰略選擇。
面對PC出貨量下滑的經營環境，戴爾的未來只有在企業市場。別無選擇的戴爾，只能選擇採取重大舉措，啟動私有化，然後對公司業務進行徹底的梳理或者拆分。
戴爾想要重塑自己，必須從專注硬件向專注軟件和服務轉型。私有化之後，戴爾就不必時刻暴露在投資者和分析師的嚴密監視下，它將可以獲得更多時間和空間發展其服務業務，從而更好地同IBM和惠普競爭。
現階段，IBM、惠普、甲骨文等廠商占據了企業服務市場的高利潤市場，這些廠商可以提供更全面的軟硬件解決方案，並且具備很強的定製研發能力。就目前的戴爾而言，並不具備這樣的實力。
如今的戴爾走到了一個轉型的分水嶺，私有化之後將是戴爾激進轉型的開始。48歲的邁克爾‧戴爾也許也在期待重新扮演“神奇小子”，讓戴爾迎來第二春。
.[電腦]戴爾私有化：告別PC 開啟激進轉型
http://digital1010.blogspot.com/2013/02/pc_5.html.[電腦]戴爾私有化：告別PC 開啟激進轉型
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