追求極致，分享給同類，這樣人類才能共同進步。”
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喬布斯說他1995年時想推廣網絡辦公，然後記者提醒他說，錯了，你那麼做的時候是1985年。那一年，喬布斯被他親自從百事可樂請來的CEO逐出蘋果。
1995年，美國知名科技記者羅伯特‧科林利(文中稱Bob)對喬布斯進行了採訪。那時他們還不知道，一年後喬布斯將重返搖搖欲墜的蘋果公司。
在採訪中他提及，最幸運的是活在這個時代，活在矽穀，當人類回顧自己的歷史時，會發現計算機幾乎是最偉大的發明，而自己有幸參與了它。
他當時還提到，網絡將成為最直接的銷售渠道，小公司與大公司在網上看起來將沒有區別。同年eBay與亞馬遜成立。那時他們也不知道，1995年的中國，還有一個叫馬雲的人開始了互聯網生涯。後者不久前宣布將要退休，並在演講中說起“感恩這個時代，感恩互聯網，感恩朋友，但特別感恩的是矽穀給了我很多啟發”。
這次著名的採訪(喬布斯很少接受電視採訪)，多年來被誤認為母帶已經遺失，直到2011年喬布斯逝世後才重新播出，在塵封16年後鮮活重現了這位蘋果公司創始人的思想與預見：計算機是最偉大的發明，是我們傳遞情感的介質。圖形化界面將是必然，而不管誰去實現。偷師施樂？拙工抄，巧匠盜，我從來不覺得借鑒別人的創意可恥，他們死去是因為產品人員不再當道。微軟？難過不是因為他們超過蘋果，而是他們就像另一個麥當勞。工作的激情來自何處？需要利潤，但不是因為錢才去做這一切，追求極致，分享給同類，這樣人類才能共同進步。
沒有互聯網，許多信息依然散落在黑洞里；沒有電子商務，貨比三家將限於步行的距離；沒有社交網絡，天涯咫尺談何容易；沒有智能手機，“身體的延伸”無從說起。喬布斯，馬雲，以及更多的他們，用科技改變了世界，也許你我還不曾改變什麼，卻永遠活在這改變中，並擔任了一部分。
訪談本身大體連貫，為便於閱讀，將全文分為六段：
精華摘錄(或許並非所有都值得贊同，但這是如實的體現)：
1、我們做出了這個稱為“藍盒子”的免費打電話裝置……你也許會問這樣做有意思嗎？它的意義在於雖然我們年紀還小，但已經意識到我們有能力做出控制龐大系統的工具，這就是我們得到的啟發。我們兩個人盡管懂得不多，但我們制造的小玩意可以控制龐然大物，這是不可思議的經歷，沒有“藍盒子”就不會有蘋果電腦。
2、在生意場多年，我發現一個現象。我做事前總問為什麼，可得到答案永遠是“我們向來這樣做”，沒人反思為什麼這麼做。生意場上有很多約定俗成的規定，我稱為陳規陋習，因為以前這樣做，所以就一直這樣做下去。所以只要你多提問多思考，腳踏實地工作，你很快就能的學會經商，這不是什麼難事。
3、所有美國人都應該學習編程，學習一門編程語言，學習編程教你如何思考，就像學法律一樣。學法律的人未必都成為律師，但法律教你一種思考方式。同樣，編程教你另一種思考方式，所以我把計算機科學看成基礎教育，是每個人都應該花一年時間學習的課程。
4、營銷部門的人很容易升職從而掌管公司，即便產品經理能做出更棒的產品，那又怎麼樣？這些已經壟斷市場的公司很難再提高業績，要想提高業績還得依靠營銷部門，於是他們逐漸控制公司，而產品部門的人被邊緣化，公司就喪失了打造優秀的產品熱情和能力。
5、優秀的創意與產品之間隔著巨大的鴻溝，實現創意的過程中，想法會變化甚至變得面目全非，因為……總有些問題是電子設備解決不了的，是塑料、玻璃材料無法實現的，或者是工廠和機器人做不到的。設計一款產品，你得把五千多個問題裝進腦子里，必須仔細梳理，嘗試各種組合，才能獲得想要的結果。
6、我以前在蘋果就發現一種現象，很難表達出來，更像是一種感覺：生活中多數東西，最好與普通之間的差距不超過兩倍。好比說紐約的出租車司機，最棒的司機與普通司機之間的差距大概是30%。但是在軟件行業，還有硬件行業，這種差距有可能超過15倍，甚至100倍。
7、與優秀自信的人合作，不用太在乎他們的自尊。大家的心思都放在工作上……如果他們的工作不合格，你要做的無非是提醒他們，清晰明了地提醒他們恢複工作狀態，同時不能讓對方懷疑你的權威性。要用無可置疑的方式告訴他們工作不合格，這很不容易，所以我總是採取最直截了當的方式。有些同事覺得這種方式很好，但有些人接受不了。
8、我是那種只想成功，不在乎是非的人，所以無論我原來的想法多麼頑固，只要反駁的人拿出可信的事實，五分鐘內我就會改變觀點。我就是這樣，不怕犯錯。我經常承認錯誤，沒什麼大不了的，我只在乎結果。
9、讓我難過的並非微軟的成功，我一點不嫉妒他們，他們的成功基本上是靠勤奮工作換來的。我難過的是他們做的是三流產品，他們的產品沒有靈魂和魅力，太平庸，更讓人難過的是用戶居然毫無察覺。但人活著是要追求極致，並分享給同類的，這樣人類才能共同進步，學會欣賞更美的東西。
10、我堅信如果將來回顧人類歷史，計算機將是人類最偉大的發明之一，我覺得自己非常幸運，在矽穀參與這項發明。最終方向得由你的品味來決定。你要熟悉人類在各種領域的優秀成果，嘗試把它們運用到你的工作里。畢加索說過：拙工抄，巧匠盜。我從來不覺得借鑒別人的創意可恥。如果沒有計算機，Macintosh團隊的人們也會在其他領域造創奇跡。我覺得優秀的同事都不是為了計算機而工作，而是因為計算機是傳達某種情感的最佳媒介。
我是Bob Cringely。16年前(1995年)，我制作《書呆子的勝利》節目時採訪了喬布斯。1985年喬布斯被他自己引薦的CEO John Sculley排擠出蘋果，接受採訪時，喬布斯正在經營他創辦的NeXT公司。18個月後蘋果收購了NeXT，又過了半年喬布斯重新掌管蘋果。
當年的節目只用了一小段採訪，九十年代末採訪母帶從倫敦運往美國途中遺失。多年來我們一直以為再也看不到完整的採訪，然而幾天前導演Paul Sen在車庫里發現了一份VHS拷貝。
喬布斯生前很少接受電視採訪，如此精彩的訪談更是罕見，它記錄了喬布斯的坦率、非凡的魅力和獨特的視野。為了向這位奇人致敬，我們幾乎一刀未剪，大部分內容是首次公布於眾。
喬布斯：我第一次見到計算機是10或11歲，很難回憶當年的情景，我可不是故作老成……大約30多年前，見過電腦的人不多，即使見到，也是在電影里。電影里的計算機都是裝有開盤機的大櫃子，閃閃發光，真正了解計算機功能和原理的人不多，有機會接觸計算機的人更是寥寥無幾。
我有幸在NASA Ames研究中心見到一台，那不是一台完整的計算機，只是一台分時共享的終端機。設備非常簡陋，連顯示器都沒有，只是一台帶鍵盤的電傳打印機：你在鍵盤上輸入指令耐心等待，然後它會噠噠噠地輸出結果。
即便如此這玩意也太奇妙了，尤其是對十歲的男孩而言。你可以用Basic語言或Fortran語言編寫程序，機器接受並執行你的設想，然後把結果告訴你，如果結果和設想的一樣，說明程序見效了。這太讓人激動了，我完全給計算機迷住了，當然計算機對我而言仍然有些神秘，因為真正的計算機藏在電纜的另一端，而我從未見過。
打那以後我總想著計算機，後來我參加了在惠普組織的興趣小組，12歲時我打電話給Bill Hewlett(惠普創始人比爾‧休利特)，他當時住在惠普。當時所有電話號碼都印在號碼簿里，只要翻電話號碼簿，就能查到他的電話。他接了電話，我說我叫Steve Jobs，你不認識我，我12歲，打算做頻率計數器，需要些零件。我們聊了大概20分鐘，我永遠記得他不但給了零件，還邀請我夏天去惠普打工。
我才12歲，這件事對我產生了不可思議的影響。惠普是我見過的第一家公司，它讓我懂得了什麼是公司，如何善待員工。那時還沒有膽固醇偏高一說，每天上午十點公司拖來滿滿一卡車的甜面圈和咖啡，大家停下工作喝杯咖啡，品嘗甜面圈，很明顯惠普明白公司真正的價值在於員工。
之後我每周二晚都去惠普的Palo Alto實驗室，與一些研究人員見面。我見到了第一台台式計算機──HP9100，大概有行李箱那麼大，裝著小小的CRT顯示器。它是一台可以獨立工作的一體機，我很喜歡。它使用Basic或APL編程，我常常數小時地守著它編程。
差不多也是在那時我認識了Steve(Woz，蘋果聯合創始人斯蒂夫‧沃茲尼亞克)，我大約十四五歲，可能還要小些，我倆很投緣。他是我遇到的第一個比我更懂電子知識的人，他大概比我大五歲，我很喜歡他。他因為制造惡作劇被大學開除，剛剛回到父母家，正在修大專的結業課程，我們成了最要好的朋友，開始一起做項目。
當時《Esquire》雜志報道有個叫Captain Crunch的人，據說他有辦法打免費電話，你肯定也聽說過，我們很好奇，怎麼可能做到呢？多半是吹牛。我們開始泡圖書館，尋找打免費電話的秘密。一天晚上我們去了斯坦福線性加速中心，在科技圖書館角落的最後一排書架上，我們找到一份AT&T技術手冊，揭開了所有的秘密。
我永遠忘不了那一刻，我們看著這份手冊，心想老天這一切都是真的，於是我們著手制作能夠發出這種音頻的裝置。原理是這樣的：我們打長途電話時會聽到嘟嘟的聲音，聽起來像撥電話的按鍵音，只是頻率不同，但可以模擬，實際上那是從一台計算機傳到另一台計算機的信號，它可以控制交換機的工作。AT&T公司設計的數字電話網絡有嚴重漏洞，他們使用與聲音相同的頻段來發送控制信號，也就是說只要你模擬出相同的音頻信號，通過聽筒發送出去，整個AT&T國際電話網就會把你當成一台AT&T計算機。
三周後我們做出了這樣的一個裝置，真的管用。我記得第一個電話想打給Woz住在洛杉磯的親戚，我們撥錯了號碼，大半夜把某個家夥吵醒了，我們興奮地衝他嚷嚷：打這個電話是免費的，對方一點也不感激我們，但這已經是奇跡了。
我們做出了這個稱為“藍盒子”的裝置，盒底部貼著我們的logo，寫著“世界握在手中”。這是世界上最好的“藍盒子”，全數字化、簡便易用。你可以拿著它去電話亭輕松撥打長途電話，打衛星電話去歐洲去土耳其，然後接有線電話打回亞特蘭大；你可以滿世界跑，跑五六趟，因為我們知道所有的交換密碼；你可以給家門口的電話亭打電話，在家喊話，隔一會電話亭就能聽到，真是奇妙。
你也許會問這樣做有意思嗎？它的意義在於雖然我們年紀還小，但已經意識到我們有能力做出控制龐大系統的工具，這就是我們得到的啟發。我們兩個人盡管懂得不多，但我們制造的小玩意可以控制龐然大物，這是不可思議的經歷，沒有“藍盒子”就不會有蘋果電腦。
喬布斯：沒錯，他冒充亨利‧基辛格給教皇打電話。我們弄到梵蒂岡的電話號碼，打電話給教皇，教會的重要人物逐個被叫醒，最後終於派人把教皇叫起來，要不是我們憋不住哈哈大笑起來，他們還真以為是基辛格。雖然沒跟教皇通上話，但實在是搞笑。
Bob：你們是怎麼從'藍盒子'想到做個人電腦的？
喬布斯：這很自然。當時Mountain View有分時共享計算機，我們可以免費上機，但我們需要一個終端，買不起就自己動手設計製作，這個終端是我們的第一件作品，Apple I是這台終端的擴展。它用微處理器代替了後台主機，就像是把兩個獨立的項目整合在一起。一開始是做終端，然後才是Apple I，自己動手做完全是因為我們買不起。
我們四處收集零件，全部手工製作，做一台大概要40~80小時，那些小零件太難安裝了。後來周圍很多朋友也想要，雖然他們也能弄到零件，但他們不具備製作經驗和技能，我們只好替他們做。這事佔用了我們所有時間，於是我們想到製作印刷電路板，就是在鍍銅的玻璃纖維板兩面腐蝕出銅導線，採用印刷電路板，只要幾小時就能做出一台Apple I。
我們打算把電路板以成本價賣給朋友，把錢賺回來，這樣皆大歡喜，我們也可以休息休息。說乾就乾，我把大眾Microbus賣了，Woz賣了他的計算器，我們湊夠了錢，請朋友設計印刷電路板。電路板做出來後，賣了一部分給朋友，我想把剩下的也賣了，把Microbus和計算器贖回來。
我去了最早的計算機商店，Mountain View的字節商店，那時它藏在一家成人書店裡。我見到了老闆Paul，Paul說“我預訂50套”，我說“太好了”，“但我要完全組裝好的計算機”。
我們從沒想過出售整機，不過還是答應了，何樂而不為呢？我花了好幾天打電話聯繫電子元件批發商，告訴對方需要哪些零件，我們完全是摸著石頭過河。我們打算買100套零件，做好後以兩倍的成本價賣給字節商店50台，剩下50台就是我們的利潤。我們說服批發商賒給我們零件，30天後還款，我倆就這樣懵懵懂懂地拿到了零件。Apple I做好後，賣了50台給字節商店，第29天才收到賬款，第30天正好付清賒零件的錢。
我們就這樣做起了生意，不過也碰到利潤危機。我們的利潤不是現金，而是堆在角落的50台電腦，我們不得不考慮如何實現利潤，我們想繼續尋找批發商，是不是還有其他計算機商店？我們打電話給全國的計算機商店，就這樣做起了生意。
Bob：蘋果的第三位創始人是英特爾前高管Mike(邁克·馬庫拉，曾任蘋果CEO、董事長)，他是怎麼入夥的？
喬布斯：當時我們正在設計Apple II，對它充滿了期待，Woz希望增加彩色圖形界面，我希望……當時有一大群硬件愛好者，他們自己組裝電腦，或者用我們的主板，自己安裝電源、鍵盤等等。還有許多人是軟件愛好者，只想寫程序，就像我10歲剛剛接觸計算機那樣。所以我希望Apple II成為第一款功能齊備的個人電腦，就算你不懂硬件也能輕鬆使用，這就是我們對Apple II的基本設想。
我找到設計師，設計了所有細節，我們還打算使用塑料機身，什麼都想好了，可我們資金不足，還缺幾萬美元，於是我開始尋找風險投資。我找到Don Valentine，他還來參觀了我的車庫，他說我看起來像人類的叛逆者，這話成了他的名言。雖然他不打算投資，但推薦了幾個人給我，其中就有Mike Markkula，於是我約了Mike。
Mike以前是英特爾的產品經理，他大概30歲離開英特爾，手裡有英特爾的股票，他靠股票期權賺了一百多萬，當時非常富有，他在家投資石油、天然氣之類的生意，我感覺他想乾一番大事業。我倆聊得很投機，最後Mike答應投資，我說我們不光要錢，還希望你入夥，於是Mike成了我們的合作夥伴。他不僅投資，還參與創業，我們就這樣起步了。
我們拿出Apple II的設計，召開新聞發布會，幾個月後Apple II首次在西海岸計算機展覽會上露面。——“情況怎麼樣？”——妙不可言，當時西海岸展覽會規模不大，但我們覺得已經很大了，我們在展台上用投影展示Apple II和圖形界面，現在看有些簡單，但當時是PC上最先進的圖形界面，我們出盡了風頭，批發商和經銷商蜂擁而至，進展非常順利。
Bob：當時你多大？
喬布斯： 21歲。
Bob： 21歲就這麼大成功，可你從來沒有這方面的經驗，完全是憑直覺，你是怎麼學會管理公司的？
喬布斯：在生意場多年，我發現一個現象。我做事前總問為什麼，可得到答案永遠是“我們向來這樣做”，沒人反思為什麼這麼做。
我給你舉個例子，我們在車庫裡組裝Apple I時，成本算得清清楚楚，可工廠生產Apple II時，財務部門用的是標準成本，每個季度估算標準成本，然後根據實際情況調整。於是我不斷追問，為什麼要這樣做？得到的答復是，這是一貫的做法，6個月後我發現其實是因為無法精確計算成本，所以只能先估算，然後進行修正，根本原因是信息管理系統不夠完善，但沒人承認這一點。
後來設計Macintosh的自動化工廠，我們拋開這些陋習，做到了精確控制所有成本。生意場上有很多約定俗成的規定，我稱為陳規陋習，因為以前這樣做，所以就一直這樣做下去。所以只要你多提問多思考，腳踏實地工作，你很快就能的學會經商，這不是什麼難事。
Bob：不是什麼深奧的技術？
喬布斯：不是。
Bob：最早接觸HP1900時，你談到自己編程的事，都是些什麼樣的程序？用途是什麼？
喬布斯：我舉個簡單的例子，我們設計“藍盒子”時，寫了很多程序，用來處理繁瑣的計算工作，計算主頻、分頻之類的東西，還計算不同頻率的差錯率和容錯性，編程可以幫助我們完成工作，它沒有明確的實用性，重要的是我們把它看作思考的鏡子，學習如何思考，我認為學習思考最大的價值在於……
所有美國人都應該學習編程，學習一門編程語言，學習編程教你如何思考，就像學法律一樣。學法律的人未必都成為律師，但法律教你一種思考方式。同樣，編程教你另一種思考方式，所以我把計算機科學看成基礎教育，是每個人都應該花一年時間學習的課程。
Bob：我學了APL，很明顯它豐富了我的人生。
喬布斯：你有沒有覺得它教給你獨特的思考方式？
Bob：其他語言也許更明顯些，我最先學的APL。顯然Apple II很成功，公司飛速發展，成功上市，你們都成了富翁，富有的感覺如何？
喬布斯：很有趣，我23歲擁有超過100萬美元的財產，24歲超過了一千萬，25歲超過了一億。但這不重要，我不是衝著錢去的。錢允許你做想做的事，錢讓你實現那些短期內看不到效益的創意，但錢不是最重要的，重要的是公司、人才、產品，是產品帶給客戶的價值。所以我不太看重金錢，我從不出售蘋果的股票，我相信公司會發展得越來越好。
Bob： 1979年喬布斯第一次拜訪施樂Palo Alto研究中心，在PC成形之初，Palo Alto研究中心起到了關鍵作用。
喬布斯：同事一直慫恿我去施樂公司，看看他們在做什麼，於是我去了。對方非常友好地展示了他們的研究，他們展示了三個項目，但我完全被第一個項目吸引了，另兩個沒怎麼看。我記得有一個項目是面向對象編程，我沒怎麼看；還有一個是計算機網絡系統，當時他們已經有上百台聯網的電腦，可以互發email，也沒有吸引我。
吸引我的是圖形用戶界面，那是我見過的最漂亮的東西，雖然現在看來它還很粗糙，有瑕疵，但是當時我們還看不出來，這個創意太棒了，他們做得很好。很快我就意識到所有計算機都應該變成這樣，我們可以爭論要多久後能現實、誰會是最後的贏家，但是沒人會質疑圖形界面是必然的發展方向，如果你當時在場，你也會這樣想的。
Bob： Paul Allen(微軟聯合創始人保羅·艾倫)也說過同樣的話，真有趣。
喬布斯：是的，顯而易見。
Bob：聽說你去參觀了兩次，第二次你帶了些人去，對方是不是讓你們坐了冷板凳？
喬布斯：沒有。
Bob：她說她負責向你們展示的圖形界面，起先她拒絕展示，大約僵持了3個鐘頭。這期間對方只好先帶你們參觀其他的項目。
喬布斯：你是說他們不太樂意讓我們參觀？這個我一點不知道，沒印象了。
Bob：看來對方掩飾得很巧妙。
喬布斯：是的，不過他們還是讓我們參觀了，還好他們讓我們參觀了，因為施樂後來被拖垮了。
Bob：為什麼施樂垮了？
喬布斯：我一直在思考這個問題。認識Sculley以後，我現在有了清晰的答案(編者註：約翰·斯考利，前百事可樂CEO，被喬布斯那句著名的“想賣糖水還是想改變世界”請到蘋果當CEO)。就像Sculley一樣，他以前在百事可樂工作，他們的產品可以數十年不變，頂多更換一下可樂瓶子，所以產品部門的人說話沒什麼份量。
在百事公司誰最有發言權？是營銷部門的人，他們很容易升職從而掌管公司。對百事來說，這不是件壞事，問題是壟斷科技公司也有這種情況，比如IBM和施樂，即便IBM和施樂的產品經理能做出更棒的產品，那又怎麼樣？這些已經壟斷市場的公司很難再提高業績，要想提高業績還得依靠營銷部門，於是他們逐漸控制公司，而產品部門的人被邊緣化，公司就喪失了打造優秀的產品熱情和能力。產品部門的功臣慢慢被不懂產品的人排擠，後者通常缺少研發產品的技術和能力，而且也並非打心底願意替客戶解決問題。
施樂公司就是這樣。施樂研究院的人私底下把管理層叫做墨粉腦袋，而這些管理人員完全不明白為什麼被嘲笑。
Bob：觀眾可能不清楚墨粉是什麼？
喬布斯：就是複印機裡用的墨粉。
Bob：那種黑色的東西？
喬布斯：是的，這些墨粉腦袋壓根不知道計算機能做什麼，他們不過是碰巧趕上了計算機產業的順風車。施樂本來有機會把規模擴大10倍，獨占整個行業，就像90年代的IBM或微軟，不過都已經過去了，不重要了。
Bob：確實，你提到IBM，IBM進入PC市場是不是對蘋果構成了威脅？
喬布斯：那當然，蘋果當時的市值只有10億，而IBM大約是300億，確實讓人膽寒，儘管IBM的第一款產品十分糟糕，但我們太輕敵了，我們忽略了很多人的利益與IBM捆綁在一起，如果沒有這些幫助，IBM早就輸了。IBM的確很高明，它建立了強大的同盟陣營，終於救了它一命。
Bob：你從施樂研究中心找到了靈感，如何付諸行動呢？
喬布斯：馬上召集身邊的骨幹來實現這個創意，問題是從惠普跳槽來的幾個人不理解圖形界面，我跟他們大吵過幾次。他們覺得圖形界面就是在屏幕下方加上幾個按鈕，完全不明白比例字體和鼠標的重要性。我記得他們和我爭執不下，沖我大嚷大叫，說什麼研發鼠標至少要5年，成本不會低於300美元，把我搞煩了。我找到David Kelly設計公司，對方90天後設計出了質量穩定的鼠標，成本只要15美元。
我這才發現蘋果沒有足夠人才來實現這個創意，核心團隊有這個能力，但是許多從惠普跳槽來的員工不行。
Bob：這涉及到職業分工的問題，每個人特長不同，不是嗎？
喬布斯：不，這不是擅長與否的問題，而是他們犯糊塗，公司在犯糊塗。公司規模擴大之後，就會變得因循守舊，他們覺得只要遵守流程，就能奇蹟般地繼續成功，於是開始推行嚴格的流程製度，很快員工就把遵守流程和紀律當作工作本身。
IBM就是這樣走下坡路的，IBM的員工是世界上最守紀律的，他們恰恰忽略了產品。蘋果也有這個問題，我們有很多擅長管理流程的人才，但是他們忽略了產品本身。
經驗告訴我，優秀的人才是那些一心想著產品的人，雖然這些人很難管理，但是我寧願和他們一起工作，光靠流程和製度做不出好產品。蘋果也有這方面的問題，這些問題最終導致Lisa電腦失敗。
Lisa是一款非常超前的產品，但是它過於超前了，以致偏離了產品的宗旨。在這些從惠普跳槽來的人眼裡，1萬美元的零售價不貴，但是市場和經銷商覺得這個價格太離譜了，Lisa的定位徹底背離了蘋果的企業文化，背離了公司的形象，也背離了經銷商與消費者的期待，蘋果的老顧客根本買不起這麼貴的產品，所以它失敗了。
Bob：就如同你同John Couch對領導權的爭奪一般？
喬布斯：是的，我輸了。
Bob：為什麼會起爭執？
喬布斯：我認為Lisa當時面臨困境，而且越陷越深，我沒能爭取到大多數高管的支持，所以我也無能為力，只能服從團隊的決定。我失敗了，那段時間我很消沉，但我很快意識到如果不振作起來，Apple II會重蹈覆轍，應該盡快利用這些新技術，否則蘋果將止步不前。所以我組織了一個小組研發Macintosh，就像是奉了上帝的旨意來拯救蘋果，其他人並不這樣想，但事實證明我們做的沒錯。
在研發Mac的過程中，我越發覺得我們是在重建蘋果。我們大刀闊斧地改革，重新設計了生產線；我去日本參觀了大約80家自動化工廠，回加州建了世界上第一條生產計算機的自動生產線；我們採購了1萬6千顆最先進的微處理器，由於數採購量大，價格不到Lisa的1/5。我們打算把Macintosh打造成一款平價產品，可惜沒成功，原定價格是2000美元，最終價格是2500美元，這款產品花了我們4年時間，搭建了自動化工廠和生產線，採用了全新的銷售渠道和營銷方法，我覺得我們幹得很出色。
Bob：是你在鞭策這個團隊，引導他們……
喬布斯：團隊是我們建立的。
Bob：你建立了團隊，而且負責鞭策和引導它，我們採訪過很多Macintosh團隊成員，他們都提到你的工作熱情和獨特的想法，你如何處理工作的輕重緩急，你覺得什麼對產品最重要？
喬布斯： (思考很久)我離開蘋果以後，發生了一件幾乎毀掉蘋果的事。Sculley有個嚴重的毛病，我在其他人身上也見到過，就是盲目樂觀，以為光憑創意就能取得成功，他覺得只要想到絕妙的主意，公司就一定可以實現。
問題在於，優秀的創意與產品之間隔著巨大的鴻溝，實現創意的過程中，想法會變化甚至變得面目全非，因為你會發現新東西，思考也更深入。你不得不一次次權衡利弊，做出讓步和調整，總有些問題是電子設備解決不了的，是塑料、玻璃材料無法實現的，或者是工廠和機器人做不到的。設計一款產品，你得把五千多個問題裝進腦子裡，必須仔細梳理，嘗試各種組合，才能獲得想要的結果。每天都會發現新問題，也會產生新靈感。這個過程很重要，無論開始時有多少絕妙的主意。
我一直覺得團隊的合作就像是……我小時候，街上住著一位獨居老人，他大概80歲，看上去兇巴巴的，我認識他，我想讓他僱我幫他修剪草坪。有一天他說“到我車庫來，我給你看點東西”，他拖出一台佈滿灰塵的磨石機，一邊是馬達，一邊是研磨罐，用皮帶連著。他說“跟我來”，我們到屋後撿了些很普通的石頭，我們把石頭倒進研磨罐，加上溶劑和沙礫，他蓋好蓋子，開動電機，對我說“明天再來”。磨石機開始研磨石頭。第二天我又去了，我們打開罐子，看到了打磨得異常圓潤美麗的石頭，看上去普普通通的石頭就像這樣互相磨擦著，互相碰撞，發出噪音，最終變成了光滑美麗的石頭。
我一直用這件事比喻竭盡全力工作的團隊。正是通過團隊合作，通過這些精英的相互碰撞，通過辯論、對抗、爭吵、合作，相互打磨，磨礪彼此的想法，才能創造出美麗的“石頭”。這很難解釋，但顯然這並不是某個人的成就。人們喜歡偶像，大家只關注我，但為Mac奮鬥的是整個團隊。
我以前在蘋果就發現一種現象，很難表達出來，更像是一種感覺：生活中多數東西，最好與普通之間的差距不超過兩倍。好比說紐約的出租車司機，最棒的司機與普通司機之間的差距大概是30%，最好與普通之間的差距有多大呢？20%？最棒的CD機與普通CD機的差距有多大？20%？這種差距很少超過兩倍。但是在軟件行業，還有硬件行業，這種差距有可能超過15倍，甚至100倍。這種現像很罕見。能進入這個行業，我感到很幸運。
我成功得益於發現了許多才華橫溢，不甘平庸的人才。而且我發現只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺，前所未有的感覺，他們會不願再與平庸者合作，只招聘一樣優秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自己擴大團隊。Mac團隊就是這樣，大家才華橫溢，都很優秀。
Bob：但是有人說他們再也不願意為你工作了。
喬布斯：呃，的確，大多數人認為那是他們這輩子最辛苦的日子，有些人覺得那 是一生中最幸福的日子，但是沒人否認那是這輩子最難忘、最珍貴的經歷。
Bob：沒錯。
喬布斯：只是有些人無法長時間忍受這樣的工作。
Bob：你說別人“工作很爛”時，想表達什麼？
喬布斯：嗯……就是他們幹得很爛。有時是我認為你幹得很爛，也許我錯了。一般是說他們的工作很不合格。
Bob： Bill Atkinson說這話的真正含義是'我聽不懂，請再解釋一遍'。
喬布斯：哈哈，不是的，我不是這個意思。與優秀自信的人合作，不用太在乎他們的自尊。大家的心思都放在工作上，每個人負責一塊很具體的任務。如果他們的工作不合格，你要做的無非是提醒他們，清晰明了地提醒他們恢復工作狀態，同時不能讓對方懷疑你的權威性。要用無可置疑的方式告訴他們工作不合格，這很不容易，所以我總是採取最直截了當的方式。有些同事覺得這種方式很好，但有些人接受不了。
我是那種只想成功，不在乎是非的人，所以無論我原來的想法多麼頑固，只要反駁的人拿出可信的事實，五分鐘內我就會改變觀點。我就是這樣，不怕犯錯。我經常承認錯誤，沒什麼大不了的，我只在乎結果。
Bob：蘋果為什麼研發桌面排版，Mac最受歡迎的應用？
喬布斯：我們是全美第一個試用佳能激光打印引擎的公司，早在惠普和Adobe之前，我們就已經把它用在Lisa上了。後來我聽說有人在施樂的車庫裡搗騰類似的玩意，我去參觀，發現他們比我們做得更好，他們打算成立一家硬件公司，生產打印機。我勸他們成立一家軟件公司，就是Adobe。
兩三週後我撤消了蘋果內部的桌面出版項目，有些人恨死我了，但還是撤消了。蘋果和Adobe達成協議，買下了他們19.9%的股份，然後買下佳能的激光打印引擎，自己開發驅動軟件，接著從Adobe購買排版軟件，激光打印機就這樣面市了。
除了Mac團隊，公司其他人都不看好激光打印機，他們覺得一台打印機定價7000美元太貴，可他們忘了客戶可以通過Apple Talk共享打印機，雖然他們知道這項功能，但看不到它的潛力，畢竟他們對Lisa電腦糟糕的市場表現記憶猶新。
我們堅持上馬打印機項目，得罪了不少人，第一台激光打印機就這樣面市了。我離開時，蘋果是世界上最大的激光打印機公司，只過了三四年惠普就追上來了，真可惜。
Bob：你預見到桌面出版的前景嗎，還是顯而易見的？
喬布斯：是的，我預見到了，但是我們同時還想推廣網絡辦公，所以1995年發布新產品時，我犯了這輩子最大的營銷錯誤。
Bob：是1985年。
喬布斯： 1985年，對不起。我們發布了Macintosh Office辦公系統，其中包括桌面出版。當時應該集中力量推桌面出版，而不是所有功能一擁而上。
Bob： 1985年被CEO John Sculley排擠，離開了蘋果。說說你離開蘋果的情況？
喬布斯：很痛苦，我都不太願意聊這事。怎麼說呢？我招錯了人。
Bob：是指Sculley?
喬布斯：是的，他毀了我十年的心血，他逼我離職，但這還不是最糟糕的。如果蘋果能按我的設想發展，我會很開心。他僥倖登上了一艘正要發射的火箭，他還以為自己建造了火箭，輕率改變火箭的飛行軌道，結果是箭毀人亡。
Bob：可是在Macintosh時期，你倆總是一起出現在媒體上，幾乎形影不離。
喬布斯：沒錯。
Bob：後來怎麼會產生矛盾呢？
喬布斯： 1984年底IT行業進入蕭條期，銷售業績大幅下降，John開始驚慌失措。這時蘋果公司正好群龍無首，各個部門的負責人都很強勢，互不相讓。我管理Macintosh部門，有人管理Apple II部門，還有些部門已經瀕臨關閉，比如存儲部門。公司百廢待興，市場疲軟又進一步激化了公司的內部矛盾，大家各自為陣。
董事會對公司業績很不滿意，John的職位岌岌可危。那時我才發現John有一種很強烈的自救本能，有人曾提醒我百事前總裁絕非善茬兒，他說得沒錯。John把一切問題都歸咎到我頭上，我們因此反目。董事會一向很信任John，所以我被掃地出門了。
Bob：你們對公司的發展有不同的看法？
喬布斯：是，也不是，因為John根本沒有自己的看法。
Bob：我想問的是，你當時的願景是什麼？
喬布斯：這不是願景的問題，而是執行的問題。我認為蘋果應該有一位強勢的領袖，團結各個部門，Mac才是蘋果的未來，應該削減Apple II的項目開支，加大對Mac的投資力度。John的願景是不惜一切代價保住他的CEO位置。1985年蘋果處在一種癱瘓的狀態，我那時才30歲，覺得自己沒有能力打理蘋果。我擔心自己無法管理20億資產的公司，可惜John也沒這個能力。總之他們說沒有適合我的職位了，太悲劇了。
Bob：像是流放西伯利亞？
喬布斯：是的，他們完全可以讓我留下的，我申請過成立研發部門，每年給我幾百萬預算，網羅優秀人才乾一番大事業。他們拒絕了我的申請。
Bob：真可惜。
喬布斯：我被趕出自己的辦公室，再聊下去我會發狂的，但這還不是最糟的，畢竟公司是大家的，不是我的，最糟糕的是蘋果的企業文化在隨後幾年裡被毀了。
Bob： (補充旁白)接著我問他怎麼看蘋果的現狀。請注意當時是1995年，是他重返蘋果的前一年，蘋果收購NeXT之後，他馬上賣掉了到手的蘋果股票。
喬布斯：蘋果正在衰落，非常痛苦地衰落，原因在於……我離開時，蘋果領先業界整整10年，微軟10年後才趕上我們，他們能趕上來是因為蘋果止步不前。今天的Macintosh與10年前的幾乎沒有區別。蘋果每年的研發費用數千萬，累計已經超過50億，有什麼效果？我沒看到。
他們不懂如何利用新技術，不懂如何創造新產品，優秀的員工被困在公司裡，束手無策。因為缺少有眼光的管理者，所以蘋果在各個方面都落後了，包括市場份額，產品的優勢已經被微軟趕超，現在只剩下一群老用戶，而且數量在緩慢遞減。老用戶帶來的收益還能再撐幾年，但是逐年減少，很糟糕，而且我現在看不到挽回的希望。
Bob：你覺得微軟怎麼樣？它的處境有點像福特，肯定不是凱迪拉克，也不是寶馬，他們幹得怎麼樣？
喬布斯：微軟起家全靠了IBM，比爾聽我這麼說會很生氣，但這是事實。比爾和微軟抓住了機會，創造成了更多機會，人們忘了微軟在1984年之前根本不做應用軟件，那時是Lotus的天下。微軟確實很有膽量，冒險為Mac編寫應用程序。剛開始他們的應用程序非常糟，但他們不斷改進，最終佔領了Mac的應用市場，然後藉助Windows這塊跳板，打開了PC市場的大門。
現在他們已經佔領了PC市場，我覺得他們有兩大優勢：首先，擅長撲捉機會；其次，像日本人一樣鍥而不捨。他們起家全靠跟IBM合作，但是他們很擅長利用機會，這一點我很佩服。微軟唯一的問題是沒品位，完全沒有品位可言，只會一味模仿，產品缺少文化和內涵。為什麼這很重要？比例字體的靈感來自字體設計和精美書籍，如果沒有Mac，微軟永遠不會想到這些。
讓我難過的並非微軟的成功，我一點不嫉妒他們，他們的成功基本上是靠勤奮工作換來的。我難過的是他們做的是三流產品，他們的產品沒有靈魂 和魅力，太平庸，更讓人難過的是用戶居然毫無察覺。但人活著是要追求極致，並分享給同類的，這樣人類才能共同進步，學會欣賞更美的東西。微軟不過是另一個麥當勞，這才是我難過的原因，不是因為微軟贏了，而是因為微軟的產品缺少創意。
Bob：你打算改變這種局面嗎？NeXT有什麼計劃？
喬布斯：暫時沒有。NeXT太小了，我只能眼睜睜看著，無能為力。
Bob： (補充旁白)接著我們聊到喬布斯正在經營的NeXT公司。NeXT被蘋果收購後，很快成為Mac OS 10的研發主力。
喬布斯：你大概沒興趣聽我聊NeXT吧？
Bob：我想聽。
喬布斯：好吧，我直接說NeXT目前在做什麼吧。很顯然，計算機產業創新要靠軟件，但是長久以來，軟件開發方式沒有本質變化，對不起，軟件開發方式20年來一直沒有變化。不但沒有變化，反而越來越糟。Macintosh降低了用戶的使用難度，這是一項創舉，但增加了程序員的工作難度，軟件開發越來越複雜。
軟件正在向各行各業滲透，成為重要的商業競爭武器。MCI與AT&T十年來的競爭是就是最好的例證，MCI做了什麼？不過是率先採用客戶賬單軟件，18個月內就搶走了AT&T數百萬美元的市場份額。AT&T並非毫不知情，可就是搞不定軟件。軟件正在釋放不可思議的力量，新的軟件產品和軟件服務將改變我們的社會。
我們藉鑑了施樂PARC的另一項研究成果，也是1979年看到的，當時只了解一點皮毛，這項研究叫面向對象編程。NeXT已經將其商業化，成為最大的供應商，它可以將軟件開發速度提高十倍，而且質量更好。這就是NeXT目前做的事，公司有300人，資產是5000~7500萬美元。
Bob：第四頻道要求三期節目結束前請嘉賓展望一下未來，你怎麼看未來10年的技術發展趨勢？
喬布斯：我看好互聯網和Web。軟件行業正在發生兩件激動人心的事：一個是面向對象編程，另一個就是Web。Web將實現我們盼望已久的夢想，計算機不再僅僅充當計算工具，開始承擔通信功能。可喜的是微軟還沒發現這一點。 創新的機會很多，Web將深刻改變我們的社會。你知道美國有15%的商品是通過電視購物銷售的，電視購物很快會被Web取代。
網絡銷售的潛力巨大，網絡將成為最直接的銷售渠道，而且在網絡上小公司與大公司看起來沒有區別。如果將來回顧計算機發展歷史，Web技術必然成為重要的里程碑，它的潛力很大，會吸引更多年輕人進入計算機行業。
Bob：你們正在開發……
喬布斯：不僅是我們，Web為IT行業開啟了新的大門。
Bob：放在5年之前，誰能想像得到呢？
喬布斯：沒錯，多麼奇妙的行業呀！
Bob： (補充旁白)我很想知道他的工作熱情來自哪裡？是什麼在激勵他？
喬布斯：我小時候讀過《科學美國人》雜誌 的一篇文章，雜誌比較了地球上不同物種的移動效率，比如熊、猩猩、浣熊、鳥類、魚類等，計算它們每移動一公里消耗的熱量，還有人類。最後禿鷲贏了，它的移動效率最高，作為萬物之靈的人類，排在倒數第幾位。但是雜誌特地測量了人類騎自行車的效率，結果把禿鷲遠遠甩在了身後，在排名上遙遙領先。這篇文章給我留下了深刻的印象，人類擅長發明工具，工具賦予我們奇妙的能力。
蘋果以前有一條廣告：計算機是思想的自行車。我堅信如果將來回顧人類歷史，計算機將是人類最偉大的發明之一，我覺得自己非常幸運，在矽穀參與這項發明。這就好比畫幾何向量，開始時失之毫釐，結果會謬以千里，我們剛剛起步，只要找對方向，以後就會非常順利，我們已經嘗試了幾次，結果讓人非常滿意。
Bob：你怎麼知道哪個方向是正確的？
喬布斯：最終得由你的品味來決定。你要熟悉人類在各種領域的優秀成果，嘗試把它們運用到你的工作裡。畢加索說過：拙工抄，巧匠盜。我從來不覺得借鑒別人的創意可恥。
Macintosh團隊裡有音樂家，有詩人、藝術家、動物學家、歷史學家，這些人也懂計算機，所以Macintosh才這麼出色。如果沒有計算機，他們也會在其他領域造創奇蹟。大家各自貢獻自己的專業知識，Macintosh因此吸收了各個領域的優秀成果，否則的話，它很可能是一款非常狹隘的產品。
Bob：最後我問一個規定問題：你是嬉皮士，還是書呆子？
喬布斯：如果必須二選一的話，我肯定是嬉皮士，我所有的同事都屬於嬉皮士。
Bob：真的嗎？
喬布斯：是的。
Bob：為什麼？你有意招聘嬉皮士嗎？他們吸引你？
喬布斯：你覺得什麼是嬉皮士？不同的人有不同的理解，但是對我來說，60~70年代的嬉皮士運動給我留下了深刻印象，有些活動就是在我家後院舉行的，嬉皮士運動啟發了我。
有些東西是超越日常忙碌瑣碎的生活的。生活不僅僅是工作、家庭、財產、職業，它更豐富，就像硬幣還有另一面。雖然大家嘴上不說，但在生活的間隙，尤其是在不如意的時候，我們都能感受到某種衝動，許多人想找回生活的意義。有人去流浪，有人在印度神秘儀式裡尋找答案。
嬉皮士運動大概就是這樣，他們想尋找生活的真相，生活不應該是父母過的那樣。當然，後來運動變得太極端了，但是他們的出發點是可貴的。正是因為這種精神，有人寧願當詩人也不願做銀行家。
我很欣賞這種精神，我想把這種精神溶入產品裡，只要用戶使用產品，就能感受到這種精神。Macintosh的用戶真心喜歡我們的產品，在此之前，你很少聽人說真心喜歡商業產品，但你可以從Macintosh感受到某種奇妙的東西，我覺得優秀的同事都不是為了計算機而工作，而是因為計算機是傳達某種情感的最佳媒介。他們渴望分享，你理解嗎？
Bob：當然。
喬布斯：如果沒有計算機，我們可能會從事其他行業，是計算機讓我們這些從小接觸它的人走到了一起，計算機就是我傳達情感的媒介。
採訪結束一年後(1996年)，Steve將NeXT出售給蘋果。在蘋果即將破產之際，喬布斯重新掌管了公司，隨後展開了美國商業史上絕無僅有的拯救行動，隨著iMac、iPod、iTunes、iPhone、iPad等創新產品的推出，喬布斯將一家瀕臨破產的企業改造成全美最有價值的公司。
正如他在採訪中所言，他追求極致，分享給同類，這樣人類才能共同進步。
注：此為獨家稿件，轉載請註明出處@創事記及本文鏈接。歡迎更多投稿，詳見《創事記》徵文啟事。
.喬布斯《遺失的訪談》全文：塵封16年的預見(視訊)
http://digital1010.blogspot.com/2013/05/16.html
