導語：最新一期英國《經濟學人》雜誌印刷版刊文稱，不到30年，聯想就從一家“傳達室公司”長為全球PC霸主，甚至準備與 Apple 和 Samsung 一較高下。但僅僅幾年前，聯想還曾面臨虧損。之所以能實現這種成功，很大程度上源於聯想高管的“防守反擊”戰略。然而，要實現更加宏偉的目標，還必須進一步挖掘自身優勢，樹立更加強大的品牌形象。
聯想出身卑微。他的創始人1984年憑藉著區區2.5萬美元在一間傳達室里創辦了這家公司。儘管在國內PC市場順風順水，但它在海外卻步履蹣跚。一名內部人士稱，2005年對IBM PC業務的收購“險些引發排異反應”。
要一口吞下與自己體量相當的公司肯定不易，但文化差異更加棘手。原IBM員工對中國人的很多習慣極不適應，例如強製做工間操和公開批評遲到者。彼時任職於聯想的一位高管稱，中國員工驚訝地說：“美國人愛說，中國人愛聽。我們起初都很好奇，明明沒什麼好說的，他們為什麼還是滔滔不絕。”兩任外籍CEO都未能扭轉局勢。到2008年，隨著金融危機蔓延，聯想陷入虧損。
有鑒於此，聯想近期的成功便顯得格外耀眼。根據市場研究公司Gartner的統計，聯想已於去年第三季度超越惠普，成為全球PC行業的新霸主，即使惠普第四季度能夠短暫奪回王位，趨勢也已十分明顯：聯想風頭正勁。在全球7大PC市場中，聯想占據5個第一，包括日本和德國。其流動部門也有望超越 Samsung ，坐上中國智能手機市場的頭把交椅。本週，它在拉斯維加斯國際消費電子展(以下簡稱“CES”)上再掀波瀾。《PC Wrold》甚至感嘆該公司的新品創意“潛力無限，深不可測”。
聯想的複蘇引發了一連串疑問：它是如何從災難中恢複元氣的？它的新戰略能否持續？它的崛起是否意味著中國將誕生首個世界級品牌？
聯想的崛起很大程度上歸功於現任領導者採取的冒險戰略，也就是所謂的“防守反擊”戰略。在2009年執掌帥印後，楊元慶迅速作出反應。為了精簡從IBM收購來的PC業務，他大舉裁員十分之一。隨後又採取措施保護兩大利潤來源──企業PC業務和中國市場──同時借助新產品進攻新市場。
當聯想收購IBM企業PC業務時，外界盛傳該業務已經陷入虧損。還有業內人士擔心，中國人接手後，IBM備受尊崇的Think品牌將會就此淪落。但事實並非如此：交易完成以來，Think出貨量翻了一番，營業利潤率也超過5%。
更大的利潤來源是中國業務，這占到聯想總收入的45%。聯想印度主管阿瑪爾‧巴度(Amar Badu)認為，該公司的中國戰略為其他新興市場提供了借鑒的樣本。聯想在中國擁有龐大的渠道，計劃讓所有消費者都能在周圍50公里內找到一家PC店。它與經銷商關係密切，獲得了很多獨家權益。
巴布在印度採用了同樣的模式，只是略加修改。在中國，與零售商的獨家協議是雙向的：聯想只向他們供貨，而他們也只出售聯想產品。但由於聯想的品牌尚未在印度打響，零售商拒絕簽訂這種獨家協議，所以巴布同意改為單向獨家模式。在一個區域內，聯想只會向一家零售商出售產品，但也允許他們銷售競爭對手的產品。
借助這種方式，聯想培育了忠實的品牌大使，他們也會定期向聯想反饋消費者偏愛的產品和功能，從而幫助設計師加快產品開發週期。聯想的首款智能手機雖然失敗了，但卻為今後的發展開闢了道路。
憑藉企業PC和中國市場的成功，聯想大舉擴大了全球PC市場的份額，尤其是在新興市場。這一品牌已經在中國家喻戶曉，但其他地區的知名度卻低得多。在截至2013年3月的財年內，聯想的促銷、品牌和營銷開支增長到2.48億美元。
併購同樣起到了幫助。2011年，聯想斥資7.38億美元收購歐洲電子公司Medion，從而將德國PC市場份額擴大了一倍。同年，它又投資4.5億美元與NEC組建合資公司，一舉成為日本最大的PC廠商。2012年，聯想花費1.48億美元收購巴西最大電腦公司CCE。它還在美洲等業績蒸蒸日上的地區開設工廠。
為了專心經營PC業務，楊元慶的前任曾於2008年作價1億美元出售了聯想智能手機業務。楊元慶第二年花費兩倍的價格回購了這項業務。他相信，PC和其他設備將日漸融合，因此不同領域之間的技能可以相互促進。他的判斷或許沒錯。智能手機在中國市場銷售火爆，聯想現在還將手機和平板電腦賣到了其他幾個新興市場。聯想的業績增速已經連續14個季度超過PC行業的整體水平──該行業上一季度萎縮了8%。一年半以前，聯想的PC市場份額達到兩位數的國家有十幾個，現在達到34個。
但“防守反擊”有一個小問題：進攻的部分基本沒有利潤。除中國外，聯想在多數市場的手機、平板電腦和消費PC(不包括ThinkPad等企業業務)都在虧損。
“利潤是長期目標，”楊元慶說，“但擴大收入規模卻有所幫助。”他發誓要不計成本地展開投資，直到在所有目標市場拿下約10%的份額為止。他堅持認為，只有達到這種規模，才有可能實現長期盈利。聯想CFO黃偉明相信，聯想最終的稅前利潤率將翻番至2%。
2009年，楊元慶說服董事會給他四年時間來展示成效。他立下軍令狀：倘若投資計劃獲批，聯想就將扭虧為盈──上一季度，該公司已經實現1.64億美元的利潤；他立志將年收入從150億美元推升至200億美元──實際達到了300億美元；他還承諾把聯想的全球市場份額從7%擴大到兩位數──目前已經接近16%。
聯想的戰略不是簡單地炮製廉價產品，它斥巨資深耕品牌、渠道、製造和研發。除了廉價產品外，還有很多中高端設備面市，例如能變形為平板電腦的Yoga筆記本。
1月6日，該公司宣佈重組為Lenovo和Think兩大業務集團，前者著眼對價格敏感的消費者，後者重點開發高端領域。楊元慶希望Think品牌能夠對抗 Apple ：他還計劃效仿 Apple 的做法，開設時尚零售店。
聯想的文化不同於其他中國公司。雖然當初為它提供2.5萬美元啟動資金的是中科院，甚至至今仍然直接持股。但瞭解內情的人透露，聯想的運營方式更像是私有公司，幾乎沒有任何官方色彩。
在聯想複興的過程中，柳傳志自然功不可沒。他目前擔任聯想控股董事長，聯想集團正是從這家公司分拆出來的。聯想控股雖然依舊持有聯想集團的股票，但後者已經在香港上市，股票可以自由交易。作為當年傳達室創業團隊的一員，柳傳志很早就夢想著將聯想打造成一家跨國巨頭。
從某些角度看，聯想很沒有中國特色。它的官方語言是英語，很多高管是“老外”，重要會議要在兩個總部之間輪流進行，一個是北京，另外一個則位於美國北卡羅來納州的莫里斯維爾，那裡是IBM PC業務的所在地。另外，聯想的研發中心則位於日本。在兩任外籍CEO先後失利後，柳傳志才最終委任了第一位中國人擔任CEO，這就是他的門徒楊元慶。
與IBM簽協議時，楊元慶只能說很少的英語，後來他舉家遷往北卡羅來納州，融入美國人的生活。外國人來到中國公司經常會感覺如魚離水，但在聯想，他們卻找到了歸屬感。一位美籍高管盛讚楊元慶在公司全面貫徹了任人唯賢的文化，而沒有像傳統中國企業一樣“迎合領導的意圖”。
但聯想仍有改進的空間。它對於中國市場的依賴度過大。國際投資者不會一味容忍聯想的微薄利潤，他們已經開始抱怨。聯想的全球營銷戰略起到了一些成效，開始吸引有進取心的年輕人。
聯想製作了不錯的英文口號：“Lenovo: for those who do”。他們贊助了北京奧運會，甚至成為美國橄欖球聯盟(NFL)的官方合作夥伴，還聘請007電影的一位導演操刀拍攝廣告。不過，曾經任職於惠普和 Apple ，目前擔任聯想CMO的大衛‧羅曼(David Roman)承認：“沒有一家中國公司成功打造出國際品牌，包括我們。”
聯想將競爭激烈的中國市場作為產品試驗田，隨後將戰略推向全球。這既是優勢，也是劣勢。倘若聯想要在其他地方鞏固市場份額，就不能一味複製中國的模式。
糟糕的時機導致問題愈加凸顯。聯想雖然登上了PC行業之巔，但此時此刻的PC行業卻開始萎縮。在新產品層出不窮的當下，PC顯得有些過時，銷量也不斷降低。惠普甚至考慮徹底放棄這項業務。有人說，聯想代價高昂的全球擴張終將以淚收場。
楊元慶卻不這麼看。事實上，他反而對PC保持著“不合時宜”的信念──這項業務至今仍為聯想貢獻了85%的收入。他認為，PC仍將發展，Yoga就是最好的例子。有創造力的公司仍然可以用PC賺錢。他還時常滔滔不絕地宣傳“PC+”的理念，而且已經在中國展開嘗試：將手機、平板電腦和智能電視功能都加到PC上，然後將這些設備一同接入本地雲。
他還認為，聯想擁有一項秘密武器：該公司有很多產品都是自主生產的。畢竟，如果能夠享受到中國低廉的勞動力成本，又何必外包給富士康呢？楊元慶認為，這種模式為聯想賦予了產品開發優勢。但要與 Samsung 等科技大鱷一較高下，並建立 Apple 那樣的強大品牌，聯想必須更好地挖掘這一優勢。
如果要成為中國第一個世界級品牌，聯想必須推出讓消費者為之瘋狂的產品。去年12月，在被央視評選為“中國經濟年度人物”時，楊元慶如此描述聯想與中國未來的任務：“我的夢想是，有朝一日，中國不只是世界工廠……還能成為全球的創新中心。”(鼎宏)
.[電腦]《經濟學人》：聯想如何成為PC霸主
http://digital1010.blogspot.com/2013/01/pc_15.html.[電腦]《經濟學人》：聯想如何成為PC霸主
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