羅亮
Acer 面臨的問題可能要比外界想像的還要嚴重。昨天，該公司在兩週前宣佈由總裁翁建仁明年1月代替王振堂出任CEO的計劃被否定，取而代之的是 Acer 創始人施振榮出任董事長兼臨時總裁，重掌 Acer 大權。
施振榮如此急迫的復出，一方面預示著 Acer 可能要推行更為激進的變革，另一方面也說明，現在的 Acer 已經問題嚴重，已到了不得不變革的時候。
雖然在 Acer 37年的發展歷史上，施振榮對 Acer 有過兩次關鍵的再造，但是面臨“三造 Acer ”，施振榮面臨的困難要遠超前兩次。
第一個困難： PC市場大環境困難。
自 Apple 公司創始人喬布斯喊出後PC時代的概念之後，唱衰PC的聲音達到了頂峰，並延續至今。一些行業機構發佈的報告顯示，PC市場的總體出貨量已經連續6個季度出現下滑。雖然現在有觸底反彈跡象，但走下坡路的大趨勢已經很難改變。對於幾乎絕大部分營收來自PC業務的 Acer 而言，這是大環境方面的挑戰。
第二個困難， Acer PC業務缺乏規模，市場單一。
2010年， Acer 通過一系列併購，曾經成為全球第二大PC廠商。但如今， Acer 卻對此前的收購進行了大規模減計。這意味著 Acer 承認沒有對此前的併購進行成功消化，而更為重要的是，這導致的後果是， Acer 沒有獲得所追求的規模經濟。
根據市場研究機構IDC的報告， Acer 近3年來的市場份額一直在下滑，一直徘徊在全球第四的位置上。雖然 Acer 進行了全球化拓展，但是最大的營收來源是歐洲市場。一旦這個市場出現問題， Acer 業績則必然受到拖累。而事實也正是如此，由於在歐洲市場遭到聯想的強力衝擊， Acer 已經丟失歐洲第二名的位置。
第三個困難， Acer 錯失流動設備市場。
2008年， Acer 以60億新台幣併購了倚天手機。但幾年之後，曾經略有聲勢的倚天手機早已不見， Acer 手機卻仍還處於試水階段，一年出貨量的樂觀估計也只有100-200萬部。
過去幾年中， Acer 曾成功押寶上網本，但短期內就被iPhone、iPad搶去風頭。面對流動設備市場， Acer 內部發展意見一直不統一，以王振堂為首的保守勢力認為， Acer 不能動搖PC業務的根基。而正是這樣的策略，讓 Acer 在流動設備領域沒有任何話語權，只能亦步亦趨。
第四個困難， Acer 沒有好的接班人。
如果拿柳傳志提出的聯想管理三要素(“搭班子、定戰略、帶隊伍”)作為比較， Acer 在這三個方面做得都不好，尤其在“帶隊伍”方面。王振堂雖然是施振榮一手帶出來的人，但是他掌權 Acer 時期，並沒有提出明晰的發展戰略，也未能及時為 Acer 找到新的增長點。他應該為 Acer 現在的困境負全部責任。
除了王振堂之外，在過去幾年裡，外界也很難聽到 Acer 內部有哪位高管能夠獨當一面。或許正是因為沒有好的接班人，施振榮才被迫復出。
在兩週前復出時，施振榮在一封公開信中說，變革是企業永續經營的常態，未來他將以之前二度推動 Acer 再造的經驗來提供意見，希望讓未來的組織再度建立起“新 Acer 文化”的基因，並且能一代一代傳承下去。施振榮並沒有對“新 Acer 文化”作出詳細的解釋，但卻給外界畫了一個為期3年的大餅。
施振榮說， Acer 恢復原有的競爭優勢預計需要三年時間。但是在沒有好的隊伍，核心業務下坡，並且沒有新增長點的情況下，69歲的施振榮拿什麼拯救 Acer ？
.施振榮復出，拿什麼拯救 Acer ？ 電腦,數碼新聞,
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