五月的一天，晚上九點。北京清河華潤五彩城的小米總部，已是經接近下班的時間。新啟用不久的寫字樓里，小米員工們仍在忙忙碌碌，有人坐在綠植與空氣淨化機環繞的電腦前，有人聚在會議室中，也有一些人圍在桌上足球遊戲旁。
此時小米創始人雷軍正在15層自己的新辦公室里。
按照他的要求，屋裡原有的一組沙發被撤掉，騰出來的空間擺上了一個小方桌，配有幾把靠椅，旁邊再立一塊小白板。雷軍就坐在靠近白板的地方，他不願意待在老闆桌後面，更喜歡這種能夠隨時跟人圍在一起討論的環境。
所有工作所需，基本就是放在右手邊的兩個手機，以及放在左手邊的煙和煙缸。手機取代了電腦，煙卻看似無可替代：雷軍隔一會兒就點上一根“中南海”，每次都仔細的把灰彈在煙缸裡，一根抽完便立刻把煙缸清理幹淨。不留痕跡。
現在的雷軍一週工作六天，基本早上九點多上班，力爭晚上十點能夠下班。而小米整個工作節奏也開始縮減到一週五天，節假日基本不加班和開會。
“剛開始的時候，我們認為自己肯定會走彎路，至少死一回”，雷軍回憶三年前創辦小米時對新浪科技說，“初期所有人都做了輸一回的準備”。
雷軍當時動員大家說至少得熬四年，如今回顧已經過去的三年，他排比般的總結說：“極其流暢，沒有後悔，非常順利”。這背後對應的節奏是：2010年佈局MIUI，2011年推出智能手機，2012年趕上全球智能手機爆發。
小米踐行了雷軍的“風口”理論。有人說雷軍是機會主義者，他自己歸結為一種運氣，雷軍坦言很多事並不在預料之中。2011年他認為小米手機能賣出30萬台已算100分，而今年雷軍定下1500萬台的出貨底線──去年這個數字是719萬台。
對於從無到有、從十數人到千餘人的小米來說，這個數字還遠遠不足驕傲。例如，華為預計今年智能手機出貨量將達6000萬台。有數據顯示，今年第一季度全球智能手機出貨量達2.1億台， Samsung 一家銷量就達6500萬部。
而好運永續也不是事物發展的一般規律。“我不覺得未來沒有風險，沒有公司能夠一帆風順”，雷軍當然知道起起伏伏是發展的必然。在憂患意識方面，他頗為推崇華為的創始人任正非。後者在鼎盛之時，寫下《華為的冬天》。
“小米是個創業公司，要看弱點遍地都是”，雷軍對新浪科技說，創業公司不能推崇木板理論，一定要有所聚焦。對於小米來說，這就是產品和服務。
一千個人眼中，就有一千個小米。不管你怎麼看，雷軍給小米樹立的榜樣是：同仁堂、海底撈，一個對應產品、一個對應服務。總結起來就是一句話：“堅持做門口有人排隊的小餐館”。有媒體發出質疑：雷軍想做“小”，你信嗎？
但小米並不是要自縛手腳，雷軍向新浪科技解釋說：關鍵是橫向變大還是縱向變大，小米強調縱向變大。所謂的小餐館模式，代表著三層含義：一是專注，二是管理結構扁平化，三是用戶關係。而小米的榜樣們，簡單模式背後也都是連鎖大戶。
至於橫向變大這件事兒，雷軍說“上市前，我們不會為這些努力”。
那麼，如何能克制多元擴張的慾望？
“可能跟我退休了三年時間有關。那段時間我投了20幾家公司，遠距離看這些公司和金山，我發現過去二十年我可能每年都做幾十個決定，但最重要的決定幾個就夠了”，雷軍說，“很多時候做的越多，反而越是減分”。
顯然這種路徑也考驗著雷軍對小米的控制力。“今天，小米對我和合夥人的依賴，超過了金山。這是我矯枉過正的，當初要把金山做成大公司，而今天要把看起來很大的小米做成小公司”雷軍如是說，言談中表露出特有的自信。
然而不容迴避的是，無論是橫向還是縱向，小米終究會一次次觸碰到擴張邊界。做還是不做，很難有明確的標準。但雷軍有一套重大決策的方法論。
首先，大量決策來自一線，技術越複雜，越是一線員工起決定作用。其次，正確制訂戰略和戰術，戰略就是在什麼時間點、做什麼事情，戰術就是用對的人把事情作對。而進行大的戰略決定，第一個原則就是“go big market”，下注未來十年有潛力的方向。
“我曾經在方向選擇時不是那麼完美”，雷軍回憶說，“1996年金山崛起的時候我喜歡詞霸，所以毒霸晚做了一年”。往事仍讓雷軍耿耿於懷，他當時之所以更喜歡詞霸，僅僅是厭煩相關規定的監管。這一幕，創業小米期間也似曾重現。
這既是小米的獨特之處，也可能是某種隱憂。在小米未來成長的道路上，仍然有更多需要妥協和退讓之處，處理好各方關係也考驗著小米的成熟度。
通常在具體的日常工作中，雷軍會對某項工作提出一個大的框架，然後鼓勵小米員工快速反應、先行先試。小米不要求每個人做得更多而是做好，“我們不會因為你做的事情少，而覺得你不夠好”，雷軍對新浪科技表示。
雷軍還有一個要求是儘量少開會。但這多少似乎與他認真讀過的《High Output Management》(前任Intel總裁安迪‧格魯夫著)略為違背。雷軍說小米務虛的會不多，全公司就一次大會，也很少開季度總結，“我自己是有點反感宣教”。
上述種種，都反映在產品節奏上。雷軍多次強調“唯快不破”，然而在他看來三年中小米的速度並不算快，一共只做了三款產品：小米手機、小米手機二代、小米盒子。但是在這個過程中，小米有一套自己的做法。且聽雷軍口述如下：
2011年8月16日我們發佈小米一代，10月底上市。2012年5月發佈小米一代青春版。8月發佈1S。今年1月發佈1S青春版。到今年3月一代基本停掉。
別人的做法可能是推出四款全新的產品，包括外觀差別都比較大。而我們是一個產品根據市場反應，切成四個子版本。每個子版本做一段時間，有效的把生命週期拉到了18個月。而且這四個版本能夠共用生產線、元器件和設計，可以最大規模的降低成本。
其實2S和2A也共享了絕大部分元器件。我們是2012年8月發佈的2代，10月底發佈。幹了六個月的2代，我們希望再幹六個月的2S，再幹六個月的2A，這樣就延續起來了。所以在二代上面，我們有了三個小版本，二代、2S、2A。
這跟一代的策略差不多，但一代沒有這麼緊湊。如果按照一代的做法，可能是先出2，再出2A，再出2S，再出2S簡配。應該會這麼幹。
我們在2S的基礎上有兩個版本，16GB和32GB。主要是為瞭解決不支援SD卡擴展後，用戶存儲空間可能不夠的問題。為什麼取消？因為SD卡壞損率太高，帶來了巨大的負面口碑和維修量。所以我們採用這種解決方式，而且速度更高更穩定。
再說2A。以前每代產品過一段時間，就會出一個簡配。這一次我覺得單純簡配不過癮，所以又加了一些新的東西。當然也弄的用戶很糾結，我不認為這是錯誤。我們在實驗，到底怎麼增強，到底怎麼簡配，我們還在摸索之中。但是我不後悔。
今天Android手機升級很快，這幾年技術突飛猛進，包括相機、音箱，電池、傳感器等各個方面，三五年就能到很高的水平。智能手機的複雜度更高，很多競爭五年內不會結束、不會停止。五年之內智能手機的重要性不會改變。
而MIUI是我們軟件業務的核心，目前小米單發的軟件除了MIUI之外，只有米聊。在這方面我們不會做更多的探索，MIUI平台上的東西足夠了。到現在我們才三年時間，做到這個程度已經很好了，在軟件方面我們一點都不著急盈利。
.雷軍和小米的三年：曾認為肯定會走彎路
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