對任何企業來說，創新都是極為關鍵的要素。但在創新過程中，失敗幾乎不可避免。大部分產品未獲成功，大部分併購效果不佳，大部分項目走入歧途，而大部分創業公司最終失敗。如果缺乏合適的結構和運營藍圖，指引企業應對改變和挑戰，那麼任何創新和創業活動都無法使企業保持活力。以下列出的企業就不缺乏創新和新的業務模式，但仍然遭遇了失敗：
1985年，Blockbuster在達拉斯開設了第一家門店。該公司成功順應了市場從錄像帶向DVD的轉型，很快成為美國家喻戶曉的品牌。然而隨著Netflix和其他小公司推出DVD郵寄和視頻點播服務，Blockbuster未能快速做出改變，而無所不在的門店則使其褪變成龐大的“恐龍”。Blockbuster別無選擇，只能上百家地關閉門店，解決債務問題，並跟隨市場的變化。此時的Blockbuster無力再引領市場。在韓國SK電信競購Blockbuster失敗之後，Dish Network完成了對Blockbuster的收購，但最終仍放棄了將Blockbuster轉型為Netflix競爭對手的計劃。
第一代Walkman隨身聽於1979年進入美國市場，並於80年代成為美國人生活中的必備工具，就像今天的iPod、iPad和iPhone一樣。在電視機、照相機和視頻攝錄機等領域， Sony 成為市場的絕對領先者。 Sony 隨後開始尋求成為一家綜合性集團，涉足電影和音樂市場。然而，這導致了 Sony 核心產品線的滑坡。在 Sony 及其競爭對手從硬件轉向軟件的過程中，規模較小的公司，例如LG、 Samsung 、Vizio和 Apple ，迅速超過了 Sony ，並實現了更大的創新。
Sun創立於1982年。基於精簡指令集SPARC處理器架構，以及一系列優秀的軟件產品，Sun開發了領先的服務器和工作站，從而成為矽穀的寵兒並獲得了繁榮發展。Sun於90年代中期推出了Java語言。Java很快成為行業標準，使Sun成為市場領先者。然而“.com”泡沫的破滅導致了客戶的流失，並改變了企業應對技術需求的方式。隨著PC性能越來越強大，市場對昂貴的Sun服務器需求越來越小。Sun被迫縮小了規模，並於2010年1月以74億美元的價格被甲骨文收購。
這些優秀企業的失敗使行業思考這樣一個問題：如何才能避免類似的厄運？問題並不像表面這麼簡單。“現代管理之父”Peter F. Drucker總是喜歡問一些基本的問題，例如我們需要做什麼，為什麼在這裏，以及我們如何才能將事情做得更好？對於企業面臨的複雜挑戰，Drucker總結了5個簡單的問題：
對於這5點，我們可以不加誇張地擴展為：
3.你的組織是否準備好提供產品？你的技術和商業團隊是否圍繞計劃展開合作？
4.競爭對手是否能夠以更簡單、更廉價的方式滿足用戶需求？你是否在關注競爭對手？
5.可能出現什麼錯誤？在你的組織中，是否所有人的聲音都得到傾聽，包括你不想聽到的聲音？
實現創新的第一步與態度有關。你需要接受這樣的事實：世界已經改變，並將繼續改變，而原因常常是一些出乎意料、事先毫無徵兆的事情。這要求你以全新的方式瞭解世界。
改變做生意的方式需要想像力和創造力。創新的組織要求這樣的人才：能夠看到所有新的機遇和威脅，願意接受各類事件、體驗和活動，並做出回應。
這聽起來很簡單。然而，睿智而成功的領導者和龐大而興旺的企業有時仍會錯誤地理解新狀況，或者說無法對不熟悉的狀況做出回應。如果你對此感到懷疑，那麼可以去閱讀Sydney Finkelstein的《聰明的經理人為何失敗》一書。在6年時間內，這名達特茅斯大學的教授深入研究了51家公司，並採訪了197名高管。他的突破性發現包括：
- 大部分失敗發生在企業的變化過程中，例如組建新的合資公司，應對創新和變革，管理併購，以及解決新出現的競爭壓力。
- 失敗來自4種行為模式：高管的想法存在缺陷，導致企業誤判現狀；不切實際的態度導致對狀況的誤判持續；在處理緊急信息過程中，溝通渠道不暢；領導者的品質問題，導致管理層無法及時修正錯誤。
很明顯，這與個人相關。未來，我們只會經歷更多、更重要的變化，而這些變化將以極快的速度接踵而至。這樣的環境要求我們擁有更明確、更開放的態度。
建設一家創新企業的方式可能多種多樣。不過對每一個組織而言，起點都是正確的心態：必須預見到所有難以預見的問題。誰能一早就預見，纖薄的智能手機能替代體積龐大的相機和音樂播放器？這樣的心態必須自頂向下在組織中貫徹，而領導者必須做出表率。
在一個非創新的環境下，人們可能會出現以下想法：
- 上一次重量級產品的推出失敗了，一些人不再露面。
- 我們的公司規模很大，不能浪費時間在小事情上。
- 我們想要新點子，但我的薪酬只對應現有的工作。
- 在談論任何事情時，我想不起製造和營銷等方面。
- 我們做得很好。在我們現有的業務到達頂峰之後，再嘗試新東西。
- 對於這些變化，人們將表現冷淡。
- 我上次提出了建議但卻碰壁。
實際上，能帶來巨大機會的創新往往超出你和你同事的所知範圍，而面臨的威脅同樣超過了你認為你已經瞭解的範圍。
創新的文化有助於企業建立合理的規則。而對使命的理解和專注則將在企業遭遇不熟悉情況，沒有現成規則可以遵循時指引員工前進。
1.缺乏正式的創新管理框架和系統。
2.沒有將創新活動與企業整體戰略結合在一起。
3.沒有分配跨領域的資源。
4.不習慣建立及維護跨職能團隊。
5.沒有建立由情報驅動的決策機制。
6.沒有制定衡量標準。
在經典的《創新和創業》一書中，Drucker指出，創新是一種介於感知和分析之間的精妙舞步。分析需要基於對變化的認知：“這需要你願意承認，我的所知還不足以分析，但我將會找到更多信息。我將走出去，看看四周，提出問題並傾聽回答。”
在一個充斥著無法回答的問題的時代，提出正確的問題或許就是解決問題的答案。
