彼得‧德魯克的柔道戰略，是以柔道為例，講述商業競爭中如何以柔克剛，以小博大的理論。
中國互聯網公司都聽說過這樣一句話──生、死、騰訊。因為這是每一個互聯網創業公司都要面對的問題。在UC剛剛成立的時候，在IDG，我們也第一次被問到了這個經典問題。當然我不認為這個問題有標准答案，但是隨著UC的成長，隨著我們在這幾年間日漸成為騰訊的“三個主要競爭”之一，我們積累了一些應對巨頭競爭的經驗和思考，可以與大家分享。
彼得‧德魯克的柔道戰略，是以柔道為例，講述商業競爭中如何以柔克剛，以小博大的理論。精髓有三個方面：移動、平衡、杠桿借力。理論雖然是死的，而企業是活的，活用柔道戰略，是創業公司如何應對巨頭，進行博弈的重要參考。
柔道戰略有一個前提，就是當太小對上太大的時候，戰略無效，就算小的一方移動再快，平衡再好，或者可以借力打力，對方也會擊敗你。
因此快速移動的第一步，就是在最開始公司還很小的時候，要避開巨頭的視線。騰訊這樣體量的公司，能夠讓他們的核心運營團隊、管理層、投資機構真正重視到的細分領域，實際上很難。在這個時機，你可以避開他們的視線，進行自己的快速發展，然而這個時間窗口到底有多長，取決於公司的成長速度有多快，包括創業產品方向的選擇，產品的快速迭代和數據表現，以及對外營銷和宣傳等對外表現的力度等。
首先，如何選擇產品方向。當然，任何一個創業的團隊，首先應該考慮自己要做什麼，然後再考慮怎麼應對競爭，這是個主次問題。我們的董事雷軍在最近的一次分享里講到創業公司考慮產品方向，應該“Go big market”，並掌握好的時機(也就是站在風口，豬也能飛起來的理論)，但是我個人認為，這是一個看起來很好，但實際上很難做到的事。只有很少數非常成熟和有經驗的明星創業者，才有可能一開始就選擇一個“大市場”，並保持在颶風中的平衡。實際上大部分的創業公司應該選擇一個自己有興趣的，或者一定程度上擅長的，或者偏早期、偏垂直的領域創業，在這個領域做好以後，再逐漸發展壯大。
然後，如何評估未來可能的競爭。創業者可以將騰訊的產品畫在一張白紙上，以騰訊的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識騰訊的各個產品線，然後將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，並且思考如果你的目標產品做成了第一步，你向四周擴展的空間會碰到什麼新的競爭或需解決的問題。很明顯，你的產品越靠近這張圖的中心，你所處的行業或產品發展趨勢越明朗，你的核心團隊越強大，你的用戶量或者收入越大，你的企業或產品的聲音越響亮，你就會迎來越來越激烈的競爭。創業前期應該避開在騰訊產品網格的中心開始正面競爭，建議選擇在騰訊核心業務的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業模式的產品。具有破壞性的產品即使被巨頭關注，也很難被模仿或者打壓，因為這種模仿將對巨頭已經形成的商業模式造成破壞。就像360做殺毒軟件，採取了免費的模式，即使其他當時規模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進，因為這將破壞自己的商業模式。
快速移動的第二步，是船小好調頭。創業公司的方向、團隊、產品都需要快速變化。首先，從我的經驗來看，所有的創業成功者，最終成功的故事和剛開始想的故事都是有很大差異的。其次，產品要快，不是速度快，而是迭代快。為了追求快速迭代而快速迭代並沒有價值，要明白快速迭代的目標，快速迭代會導致的價值以及團隊如何做到真正有價值的快速迭代。不是所有人都能以兩周、一個月為周期去持續發布和迭代一個產品，產品迭代如何保持持續性，產品如何能夠在不斷迭代過程中成長，是一個非常困難的事情。其次，當企業快速成長，團隊也會快速增長，從一個人到十個人，到二十、五十個人，需要快速調整團隊的人員配置。最後，公司發展的方向和手段，公司越小，思維越應該靈活，越應該善變，要在變化當中求生存。大公司里的某個團隊做一個新的產品，有很多問題需要考慮，比如法律風險、政策風險等等，但是這些可能對初創公司來說都不是風險，所以初創公司要快速擁抱變化，犯錯沒關系，反正成本很低。通過試錯，靈活地找到自己所擅長或者適應的點，是小公司獨有的優勢。
二、保持平衡──梳理進攻思路，保持進攻的姿態
當創業公司從最初的初創小公司變成中型公司，就將逐漸進入巨頭們的關注視野，你將在對方的視線下移動。此時比保持快速移動更重要的問題出現了──如何保持平衡。因為你在快速移動避開巨頭的同時，有可能會因為平衡不佳而摔倒，大部分創業公司都是在發展到一定階段，因為無法始終保持平衡而自己打敗了自己。
避免因為無法保持平衡而摔倒的最好辦法，是案例學習。觀察那些規模更大的創業公司的過去，他們曾經產生過什麼平衡性問題，他們走過什麼彎路，他們的解決方法。據我們的觀察，創業公司最容易犯的平衡性問題在團隊建設和資本管控層面，因此中型創業公司必須做到在團隊、資本層面都保持高度的統一。因為一旦進入正面競爭階段，靠小的技巧或者動作生存已經很難，只能依靠團隊的整體能力和產品的長線戰略布局，要找到自己產品的短期、中期、長期價值，並根據這些不同時期的價值點進行提前布局。對資本的有效管控可以維持團隊和長期戰略的穩定，穩定的團隊及明確的長期戰略則可以保証創業公司能夠預見和提前解決問題，將一系列中長期的布局在不同的時間點發揮作用。
保持平衡的另外一個方法，是勤加練習。沒有上過戰場的士兵不是好士兵，如果某個產品有價值，那麼就一定會面臨競爭，而且會面臨越來越激烈的競爭。所以創業公司成長到一定階段，不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要跟小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨煉團隊、磨煉產品，只有經歷過不同戰爭的團隊，才能有足夠的信心和勇氣面對更大的巨無霸。做產品的團隊，不斷上前線打仗沒關系，只要你沒有死，回來把傷養好了，你會變得更強。
創業公司在與騰訊這樣的大家夥博弈的過程中，借力打力的關鍵，是不僅要了解自己，更要了解競爭對手。通過分析對手的商業模式，他們的產品，他們的組織體系等等，找到自己借力打力的著力點。
過去常見的借力打力方法，是站在巨頭的肩膀上成就自己。站在強大競爭對手的肩膀上，看似弱小的創業公司，得到的回報可能不僅僅是品牌知名度的提升，還包括被這樣的市場競爭所教育的投資人。類似的還有當創業公司的產品在某個方面還不夠成熟的時候，快速利用別人的產品來增強自己的能力。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來增強自己的病毒查殺能力。之後當自己能力逐漸提升之後，再考慮通過投資並購，或者是自己推出產品進行競爭。
而尋求共同利益者，俗稱“統戰”也是借力打力的一種方式。對手的對手，就是你的合作夥伴。利用共同面對具有強大威脅的共同敵人的立場，原來很難談成的合作，也有可能輕易達成雙贏。
根據對手的盈利模式來設計也是一個很好的方式。例如3B大戰中，360持續衝擊百度的醫藥市場的廣告就是一個很好的案例。在移動互聯網遊戲領域，也正是有著UC和91這樣處於第二和第三集團軍的手機網遊平台，才會逼迫騰訊提高手機網遊的分成比例。既得利益的巨頭不跟，痛苦，跟進，也痛苦。但是對進攻者來說，這並沒有任何負擔。
必須說明，柔道戰略的運用，只是創業公司面對巨頭競爭時所用到的“道”，而在實際競爭中，面對騰訊這樣的巨頭與創業公司競爭常用的幾招殺手閒，也要有相應的“術”來破解。如果有時間，我在之後會再做介紹。
.[數碼新聞]創業公司如何應對巨頭：活用柔道戰略
http://digital1010.blogspot.com/2013/01/blog-post_8289.html.[數碼新聞]創業公司如何應對巨頭：活用柔道戰略
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