《快公司》封面文章：最真實的 Apple 設計編年史
導語： Apple 公司從何而來？美國著名刊物《快公司》試圖回答這個問題。他們把目光投向了 Apple 公司的靈魂──喬尼‧艾維領導的工業設計團隊，通過數十位 Apple 設計師的口述，希望還原從1992到2013年的 Apple 設計思想衍化路徑。在這篇名為《 Apple 設計口述歷史：1992-2013》(An Oral History Of Apple Design: 1992–2013)的封面文章中，《快公司》試圖以第一人稱視角，描繪一個原汁原味的 Apple 公司。
“這是我們的簽名。” Apple 的電視廣告這樣說。 Apple 產品的反面有一行人們熟悉的文字：在加州由 Apple 設計。這些廣告延續了自“1984”廣告以來的 Apple 優良傳統，即言簡意深。 Apple 是全世界最具競爭力的公司之一，但該公司對保密的重視幾近病態。
如果說有一件事是 Apple CEO蒂姆‧庫克(Tim Cook)不希望外界瞭解的，那麼就是 Apple “簽名”背後的東西。因此，大部分試圖解釋 Apple 設計的文章最終都將 Apple 37年的複雜歷史簡化成了簡潔性、高質量和完美主義等抽像概念，就好像這些是 Apple 獨有的理念。
為此，《快公司》雜誌試圖釐清這一問題。這並不容易。自1996年喬納桑‧艾維(Jonathan Ive)掌管 Apple 的工業設計集團以來，很少有設計師離開他的團隊，具體來說有2人離職，3人去世。(我們採訪了這兩名離職的設計師，同時與 Apple 另一些資深員工進行了交談。)我們發現，過去20年中一個重要的事實，即 Apple 如何利用設計從瀕臨破產發展成為全球市值最高的公司，被完全低估。
外部人士習慣於假定，由於 Apple 的長期CEO史蒂夫‧喬布斯(Steve Jobs)是一名產品大師，能將硬件和軟件無縫地整合在一起，因此 Apple 是分工合作的模範。實際上，情況常常相反。此外，喬布斯1985年被驅逐出 Apple ，1997年再次回歸，這掩蓋了部分事實，即推動 Apple 走向繁榮的大部分關鍵設計工作源自喬布斯在皮克斯和NeXT的經歷。在談到艾維時，喬布斯曾表示：“在 Apple ，除我以外，他比其他任何人都擁有更大的運營權力。”艾維於1992年加入 Apple 。2012年，他將軟件設計納入自己麾下，從而進一步擴大了權力。
無論是艾維還是 Apple 的任何人，都不願就這篇文章接受採訪。因此，這篇文章與你讀過的其他有關 Apple 的文章都有所不同。這是一部口述的 Apple 設計史，一些幫助 Apple 創造設計風格的人解讀了 Apple 的“簽名”。
Apple 設計風格的根源可以上溯至80年代，當時喬布斯將計算機比作“心靈的自行車”，即高科技需要演化成簡單易用的設備。這一原則也成為隨後 Apple 設計的試金石。在喬布斯1985年遭到驅逐之後，短期內 Apple 在商業上取得了一些成功，這部分是由於哈特穆特‧艾斯林格(Hartmut Esslinger)的Frog Design公司。不過80年代末，艾斯林格追隨喬布斯前往了NeXT。當90年代的大幕開啟時， Apple 逐漸成為一家人雲亦雲的PC製造商，市場份額開始滑坡。我們創造性的對話就是從這一黑暗的日子開始，當時艾維這名來自英國的年輕工業設計師進行了一些勇敢的嘗試，以堅持喬布斯的理念。
Apple 工業設計集團創始人(同時也是Ammunition創始人和Beats耳機的設計師)羅伯特‧布倫納(Robert Brunner)：我有時會開玩笑，當我去世時，我的墓碑上會寫：這裏埋葬了招聘喬納桑‧艾維的人。艾維拿著大學獎學金出現在我之前的公司Lunar。他是一名安靜、有禮貌的英國孩子，拿出了優秀的模型。這些模型不僅設計出眾，而且艾維也完成了工程開發。我認為，這就是我團隊中想要的人。
當我1989年首次前往 Apple 時，我打電話給艾維，看看他是否有興趣去 Apple 工作。他的回答是否定的。他剛剛建立了自己的公司Tangerine，希望看著這家公司發展。1992年，我雇傭Tangerine負責一個名為Juggernaut的流動項目。我必須承認，這部分是因為我想看看能否讓艾維對 Apple 發生興趣。他們設計了非常出色的模型。當艾維展示這些模型時，那是加州一個景色怡人、陽光和煦的週末。當我問他是否對 Apple 感興趣時，他給出了肯定的回答。
高級設計師、艾維招聘的第一人托馬斯‧梅爾霍夫(Thomas Meyerhoffer)(目前運營著自己的設計公司)：我們希望推動設計的發展，使其成為 Apple 的一個競爭工具，但無人知道設計能實現一些什麼。對於我們設計集團的人來說，關鍵一點是： Apple 是不同的， Apple 一直都不同。
布倫納：我們團隊中有個傢夥叫托馬斯‧梅爾霍夫，他當時從事eMate的設計。我們從Newton平板電腦中借鑒了一些元素和操作系統，並將其放到貝殼狀設計中。這一理念是為兒童用戶簡化計算機。這也是iMac半透明、球狀外觀設計的開端。
梅爾霍夫：你此前見過的所有筆記本都是方形，由大塊的米色塑料製造。我希望讓這款產品看起來更輕巧、更有趣。由於沒有人知道這些大盒子中是什麼，我希望營造一種感覺，即盒子內部非常智能。我使用了半透明塑料，因為這是唯一能實現這一目的的方式。這給產品帶來了更多生命。
工業設計創新主管(現任英特爾工業設計副總裁)道格‧薩茨格(Doug Satzger)：我們圍繞一些很酷的概念工作。但在時任CEO吉爾‧阿梅里奧(Gil Amelio)的領導下，設計並不意味著什麼。你可以設計一款產品，但營銷人員會說，“我們只給你15美元去做，但這要花我們20美元，因此我們還是貼牌戴爾計算機或 Canon 打印機。”當時我們是一家以營銷驅動的公司，並不專注於設計，甚至沒有開發出真正的產品。我在關注，如果這樣的情況繼續，那麼我可能要離開。艾維知道了此事，我們討論了如果這樣的情況發生，那麼整個團隊應當怎麼做。
與此同時，軟件部門的情況變得更糟糕， Apple 的操作系統被遠遠領先的Windows 95超過。
Mac OS人機界面集團經理(現任 Google 用戶體驗主管)科戴爾‧瑞茲拉夫(Cordell Ratzlaff)：當時有一個代號為“Copland”的項目，這可能將成為 Apple 的下一代操作系統。但這也可能是 Apple 有史以來管理最糟糕的項目。在經過幾年之後，很明顯產品無法推出。
Mac OS用戶體驗集團設計主管(現任黑莓用戶體驗副總裁)唐‧林賽(Don Lindsay)：不久之後， Apple 就收購了NeXT，當然也包括喬布斯。
1998：“足夠好，從而可以舔”
Apple 以4.29億美元收購NeXT的交易於1996年12月完成。第二年夏季，喬布斯被任命為 Apple 過渡期CEO。他最初的舉措之一是，與艾維合作重新設計 Apple 的桌面電腦產品。艾維已於1996年接替布倫納成為工業設計集團主管，當時他只有30歲。
薩茨格：為了準備喬布斯和我們的第一次面談，我們打掃了工作室。我們知道喬布斯講話聲音很大，但他希望讓聲音匯聚在他的談話對象上。當他走進大門時，我們調高了音樂音量，因此他的聲音只有談話對象能聽到。
包裝創新主管(現任Evernote副總裁)傑夫‧茲維納(Jeff Zwerner)：艾維創造了整個空間的每一方面，似乎是為了讓喬布斯感到舒適，這包括他們的穿著，以及當時播放的電子音樂。一個不成文的規矩是，當喬布斯到來時，所有人都必須慢慢地，有意識地前往空間另一側。
高級副總裁、硬件工程師、艾維2004年之前的老闆(現任亞馬遜董事會成員)瓊‧魯賓斯坦(Jon Rubinstein)：喬布斯在工作室中度過了很長時間，因為這是一個令人愉快的地方。相對於與設計團隊待在一起，運營一家公司並不是那麼有趣。
薩茨格：喬布斯告訴我們，他想要一台能連接互聯網的電腦。他的女兒將要上大學，他希望開發出一款對她足夠好的、能帶去學校的電腦。他的想法是一款不需要硬盤的產品。
魯賓斯坦：這種聯網的電腦無法工作，因為沒有足夠的帶寬。原始設計看起來就像是iMac的縮水版。最下方有一個槽，你可以放置鍵盤，因為其中幾乎什麼也沒有。
廣告公司Chiat/Day創新主管肯‧塞加爾(Ken Sagell)(他目前是一名作家和顧問)：當我們首次看見iMac的原型產品時，這令人震驚。有人掀開布，你就看見了這台電腦，這就像是未來的卡通版。
建築師事務所Eight Inc聯合創始人蒂姆‧科比(Tim Kobe)(該公司曾在Macworld大會上負責顯示設計，他目前從事 Apple 零售店的設計)：喬布斯表示：“你所要做的就是將顏色弄出去，這令我們迷惑。”他對於這一事實非常敏感：核心理念，即顏色和個性，代表了思維的轉變。
薩茨格：我們設計了邦迪藍的iMac。當喬布斯在發佈會之後走下台，他立刻就說：“我喜歡iMac，但我們設計了一個錯誤的顏色。”
Apple Lisa集團前營銷和產品經理(同時也是EA創始人)特里普‧霍金斯(Trip Hawkins)：我當時想，“他開發了一款看起來很性感的顯示器”，之前從沒有人做到過。
iMac當時有5種糖果色，是一款熱門產品。這是第一款令人感覺像消費類產品，而不是商業工具的電腦。而喬布斯在 Apple 公司的下一步重新設計瞄準了軟件。
林賽：在發佈iMac的不久之後，喬布斯將關注重點轉向了Mac OS X。他將整個軟件設計團隊集合在一個房間，以典型的喬布斯風格宣佈，房間里的所有人都是蠢貨。
瑞茲拉夫：我們從那時開始。在隨後幾週，我們日以繼夜地工作，開發我們希望中Mac OS X的原型產品。最初，我們去瞭解所有其他操作系統。它們都很大、很黑、很臃腫。我們的方法是從反面著手。在這一原型產品中出現了有關應用欄，以及將Mac作為數字中樞的理念，採用了全新的配色方案，並且支援動畫。
林賽：喬布斯帶來了硬件方面的經驗，主要關於半透明、光澤度和色彩，他將這些應用至界面。
瑞茲拉夫：我們在週二下午與喬布斯會面。他帶來了最瘋狂的想法。有一次，喬布斯希望我們將所有錯誤信息都變成三行俳句。在他離開後，我們都在想，他想要幹什麼？
在另一次會議上，喬布斯表示：“我希望這看起來足夠好，從而可以舔。”在這之後，一名設計師將吃到一半的Life Saver黏貼在顯示器上。
新的用戶界面系統被稱作Aqua，在螢幕底部有固定的應用欄，並在很大程度上依靠視覺效果和動畫。這最終發展成了當代的OS X和iOS，並對微軟、 Google ，以及其他一切軟件公司的操作系統產生了重要影響。
首席人才主管(現為人力資源顧問)丹‧沃克(Dan Walker)：我當時在橙郡家中的廚房裡，我妻子接了一個電話。她說：“好的，他就在這裏。”她把電話給我說，電話那頭說：“我是喬布斯。米基‧德雷克斯勒(Mickey Drexler)是我們的董事會成員，他告訴我應當打電話給你，因為我在考慮開設 Apple 品牌的零售店。你能來和我談談嗎？”(沃克曾與德雷克斯勒在Gap共事)
我前往 Apple 總部的4樓。在與電梯相對的一邊是喬布斯的辦公室。他告訴我，他正在開發一款強大的產品，因此需要講一個故事。他希望控制與產品有關的一切，包括開發、生產、如何推向市場，以及消費者如何與產品互動。
在沃克和德雷克斯勒的建議下，喬布斯開始組建零售店團隊，而團隊負責人是塔吉特前高管羅恩‧約翰遜(Ron Johnson)。 Apple 的目標是充分利用艾維已取得成功的iMac，更好地向公眾推銷理念。這一理唸成為了隨後10年 Apple 設計的中心，即數字中樞。
科比：我和合夥人威爾赫姆‧奧爾(Wilhelm Oehl)是最先加入 Apple 零售店項目的人。我們從1999年開始，當時我們與喬布斯在一起，面前有一塊白板。他問了我們許多問題，例如“耐克零售店有多大？”他希望零售店有較大的規模，但當時 Apple 只有兩款筆記本、兩款桌面電腦，同時也沒有開發出許多軟件。因此我們研究出了許多其他功能區：照片區、兒童活動區、“天才吧”和劇場。我們嘗試創造一種 Apple 獨有的、與以往科技體驗不同的體驗，而這就是成果。
沃克：羅恩‧約翰遜希望進行頭腦風暴，看看未來如何發展。我們擁有麗思卡爾頓酒店的客戶服務全球主管，以及兩名曾在CompUSA銷售Mac電腦的人。我們擁有設計 Apple 零售店的建築師，擁有非常傑出的圖片藝術家。我們在房間里坐了幾天，創造出了“天才吧”。我仍然記得約翰遜畫的圖。
Apple 零售店首席財務官(隨後曾擔任JCPenney首席運營官)邁克爾‧克萊默(Michael Kramer)：當約翰遜對我說起“天才吧”的時候，我問他：“規模有多大？”他表示：“每家店5人。”“那麼這將占據門店銷售隊伍的20%？”“是的。”“那麼我們怎麼收費？”“免費。”大部分首席財務官會說：“你是不是瘋了？”但在 Apple ，即使是財務人員，你也需要以創造性的方式去看待業務，需要找到做出肯定回答的方式。
科比：我感到，約翰遜對喬布斯感到有些沮喪。對於零售行業的任何問題，約翰遜總是給出教科書式的回答，而喬布斯總是有些離經叛道。我之前一直以為，喬布斯只是在找平衡，但隨後才意識到他將約翰遜的想法當作競爭對手可能採取的最佳方式。我認為這令他瘋狂。
房地產開發副總裁(現任特斯拉汽車副總裁)喬治‧布蘭肯希普(George Blankenship)：零售業務是約翰遜的表演，但喬布斯是領路人。我們每週二上午與喬布斯開3個小時的會，討論零售店設計。在第一家 Apple 零售店開業前，我們在Cupertino的一處倉庫中建起了3個擺放滿滿的商店，並放棄了3個半設計。其中一個很有會展的感覺，就像是Macworld。另一個則像是博物館。我們最終決定在早期商店設計中採用腎臟形狀的桌子。
科比：我們最開始使用白色Corian材質的桌子，因為我們最初的產品有鮮艷的色彩，因此需要中性色彩的檯面去襯托。隨著產品顏色漸趨白色，我們改用了楓木桌子。
薩茨格：這些5x10英呎、高度36英吋的大桌子如何排列？這來自一家工業設計工作室。如果你關注 Apple 零售店有多麼質樸，那麼就是ID工作室。
布蘭肯希普：我們需要深入商場的“心臟”，當消費者想購買計算機時注意到我們。
科比：我們試圖將情感，而不是應用作為成果。這是 Apple 設計的核心元素。
第一家 Apple 零售店於2011年5月19日在弗吉尼亞州Tysons Corner開業。隨後一天，《商業週刊》刊登了一篇名為《對不起，喬布斯：為何 Apple 零售店無法取得效果》的文章，嘲笑喬布斯“對美學的完美主義”、租賃昂貴地產的決定，以及“向一小部分消費者銷售Mac電腦”的做法。這篇文章被証明是貽笑大方。目前， Apple 已有412家零售店，平均每平方英呎每年銷售額約為6000美元，超過任何主要零售商的兩倍。
科比：在最初的2到3年中，人們並沒有怎麼討論零售店。他們討論店內體驗。這是因為在那裡工作的人非常不同，他們與技術互動的方式也非常不同。
視覺營銷策劃主管(隨後曾擔任JCPenney首席創新主管)邁克‧費舍爾(Mike Fisher)：那裡除了電腦什麼也沒有。我們需要推銷電腦性感的一面。
iPod高級副總裁(現任Next Labs CEO)托尼‧法戴爾(Tony Fadell)：直到2001年之前， Apple 的設計都只關於產品。隨後， Apple 的設計成為試驗。當時有一款產品iPod，以及配備的軟件iTunes。隨後是零售體驗。這創造了我們今天所知的 Apple 設計哲學。
沃克：所有書呆子都在說PC已死。隨後有一天──你永遠不知道喬布斯的點子在哪裡，因為他有時會將其他人的點子據為己有──當喬布斯醒來時，判斷計算機並未死去，而是比以往更重要。計算機是這一生態系統的中心，而外在表現則是圖片、工作和音樂。
在2001年的Macworld大會上，喬布斯發佈了“數字中樞”戰略。他公佈了一款簡單的MP3應用iTunes，幫助Mac電腦用戶燒錄訂製的播放列表，以及收聽互聯網廣播電台。
魯賓斯坦：我們關注可以和Mac電腦一同使用的所有設備。我們關注照相機，但沒有看到可以在哪增加足夠的價值。當時手機和PDA(個人數字助理)並存，我們認為PDA將被手機擊敗。音樂播放器將脫穎而出，因為這類設備沒有根深蒂固的競爭對手。市場上的產品都很差。
沃克：我很想告訴你，iPod是研發部門的重要成果，但實際情況不是這樣。魯賓斯坦當時在日本的東芝工廠，他們生產一些小型硬盤，而魯賓斯坦看到了潛力。
魯賓斯坦：我定期拜訪我們的所有供應商，評估他們開發的所有產品，看看這些產品是否符合我們的產品路線圖。我們前往東芝，在會議的最後，他們展示了1.8英吋硬盤。他們並不知道這樣的硬盤有何應用。我對他們說：“我們會採購你們能生產的所有這些硬盤。”我隨後找到喬布斯說：“我需要大約1000萬美元。”隨後，我開始找人管理團隊，當時我找到了法戴爾。
法戴爾：世界上並沒有任何類似的硬盤。這使我們能夠開發iPod。在此前供職的Fuse Systems，我們為家庭音響開發這種MP3。這一產品需要插入底座，因為我們沒有足夠小的存儲設備。
魯賓斯坦：法戴爾嘗試重寫歷史，他說自己想出了這個點子，並獨立從事這一工作。這完全是胡說。
薩茨格：如果你嘗試瞭解iPod的創造者，他們會把艾維稱作“Jony iPod”。而“iPod教父”是法戴爾。此外還有被稱作“Mr iPod”的魯賓斯坦。這3人似乎都不願接受這一事實：是團隊的力量開發出了產品，改變了世界。
法戴爾：我於2001年作為一名外包員工加入 Apple 。iPod的理念是“你口袋中的1000首歌”，即一款能與Mac電腦同步的、待機時間很長的設備。3月份的第四周，我向喬布斯展示了第一個設計方案。這款產品有導航控制功能。營銷主管菲爾‧席勒(Phil Schiller)表示：“你應該做一個慢速滾輪。”就這樣，在1小時的會議中做出了決定。我用泡沫製作了模型，並拿去讓艾維製作外殼。
.《快公司》封面文章：最真實的 Apple 設計編年史
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