新浪科技訊 香港時間8月16日消息，矽穀風投家本‧霍洛維茨(Ben Horowitz)昨天在科技博客Techcrunch發表題為《創始人為何失敗：產品CEO悖論》(Why Founders Fail: The Product CEO Paradox)的文章稱，創始人擔任CEO陷入失敗的主要原因有三點，其中非常重要的是產品CEO悖論：比產品CEO過度介入產品更快毀滅公司的唯一因素是產品CEO遠離產品。
霍洛維茨是矽穀頂級風險投資公司安德森-霍洛維茨(Andreessen Horowitz)的聯合創始人和合夥人，他也曾是數據中心自動化軟件領先提供商 Opsware聯合創始人兼CEO。同時，霍洛維茨還在Foursquare、SnapLogic和Okta等公司的董事會任職。
我提倡創始人堅持自己經營公司，因此，每當有創始人失敗或是被職業CEO所取代時，人們都會問我：本，這是怎麼回事？我以為那些創始人會做得更好的？你會更新《我們為何青睞創始人CEO》(Why We Prefer Founding CEOs)這篇文章嗎？
我對這些問題的回應是：不，我不會重寫那篇文章，而是寫了這篇文章。總體來說，創始人經營公司失敗主要有三大原因：
1. 創始人並不想擔任CEO。並不是每位創始人都想經營公司，如果不想成為CEO，你成功的機會也會隨之降低。成為CEO需要掌握很多技能，因而如果創始人沒有成為CEO的強烈意願，他將會失敗。如果你是公司創始人並且不想成為CEO，應該早作準備。
2. 董事會恐慌。有時候創始人想成為CEO，但董事會害怕他會犯錯誤，因而另外找人取而代之，這很悲劇，但很常見。
3. 產品CEO悖論。許多創始人都難逃這一劫，下面我將詳細敘述：
我的一名朋友通過不懈的努力，把一家一無所有的小公司發展為收入10億美元的大公司，靠的就是詳細瞭解產品規劃和執行的各種細節。之後，隨著公司規模的增大，情況開始變得糟糕，他開始從有遠見的產品創始人轉變為隨意而為的決策者，這降低了員工效率，並阻礙了產品發展。為了實現公司的繼續擴張，他開始將主要產品決策和發展方向交給團隊處理。這之後他遭遇了產品CEO悖論：比產品CEO過度介入產品毀滅公司更快的唯一因素就是產品CEO遠離產品。
這種情況經常出現，創始人想到了一個絕妙的點子並創辦公司，他努力工作，讓產品的每一個細節都符合規劃。產品成功，公司擴大，但在發展過程中的某個時間點，員工開始抱怨CEO過於關注某些事情，如果沒有這種關注員工反而能做得更好，而且CEO無法向公司其他方面投入足夠的關注。然後董事會建議創始人“相信員工，下放權力”，隨著創始人的淡出，產品開始失去重心。結果，事實証明這位CEO才是這個產品領域的頂尖人物，但他已經從一個優秀的產品CEO轉變為蹩腳的普通CEO，因而公司不得不另外尋找一名CEO。
如何避免這種情況？事實証明，幾乎所有產品出身的偉大創始人或CEO整個職業生涯都在抓產品。比爾‧蓋茨(Bill Gates)把關微軟的每一款產品直至退休。拉里‧埃里森(Larry Ellison)仍然管理著甲骨文的產品戰略。史蒂夫‧喬布斯(Steve Jobs)以思考每一個重要的產品發展方向著稱。馬克‧朱克伯格(Mark Zuckerberg)推動著Facebook的產品方向。他們親自抓產品但又沒毀滅自己的公司，這是如何做到的？
隨著時間的推移，他們都減少了對單個產品決策組合的參與，只保持參與最重要的決策。產品出身的CEO至少應參與以下活動：
- 維持並推動產品願景。
CEO不用創造整個產品願景，但產品出身的CEO必須推動自己選擇的願景，既要確定必須完成的任務，又要為其正確分配資源。
- 維持質量標準。
產品必須有多好才足夠？這是一個極其難以回答的問題。答案必須保持一致併成為企業文化的一部分。從喬布斯執掌 Apple 時的成就不難看出，做好這點有多麼大威力。他推動的標準創造了令人咋舌的用戶忠誠度。
- 充當整合者。
拉里‧佩奇(Larry Page)接任 Google CEO時，他花了大量時間讓每個產品部門採用統一的用戶個人資料和分享模式。為什麼？因為他不得不這樣。如果CEO不下令，這種事情永遠無法促成。這正是他的首要任務。
- 讓別人考慮自己沒有的數據。
如今，產品團隊可從已開發的產品上獲得前所未有的數據。交給他們自己，他們會根據手上的數據優化產品。但他們沒有的數據怎麼辦呢？那些用戶無法想像到的產品和特性怎麼辦？誰把這事當成第一要務？CEO。
然而，如果在整個過程中介入產品的程度比這深入得多，如何才能做到並且僅做到以上這些？如何得體地退出一般事務但在某些方面緊抓不放？某些時候，你必須正式確立自己介入產品的方式。你必須從親力親為轉型，建立一個流程，既能讓自己做出貢獻，但又不剝奪團隊的權力，不讓它們抓狂。具體流程取決於你，包括你的能力、工作風格、個性，但一般應具備以下要素：
- 不要說，要寫。
如果你希望產品中有什麼東西，就全部寫出來。不要作為平常的電子郵件，而是作為正式文件。這可以最清晰地闡明你的觀點，同時限制你的介入程度。
- 產品審查正式化並親自參加。
如果團隊知道你會進行例行審查，檢查產品與願景的一致性、設計質量、工作進度等。相比在走廊里讓他們改變方向，這種方式給人喪失權力的感覺輕得多。
- 不要在正式機制以外溝通方向問題。
臨時與工程師和產品經理單獨談話是可以的，也是必要的，因為你要不斷瞭解項目的最新進展。但是，不要試圖在這些情形下指示方向。只能通過正式溝通渠道指示，例如上述渠道。
退出一些不重要的事務但又緊抓重點工作，這確實難以做到。大多數人正是毀於這點：要麼一點不放，要麼撒手不管。如果你覺得自己陷入了這種悖論，或許應該考慮換CEO。不過別那樣，你可以學學怎樣做到這些。(達西)
.產品CEO悖論：放權與抓權的藝術
http://digital1010.blogspot.com/2013/08/ceo.html
